跳至主要内容
黎巴嫩：在绝境中求存的品牌
黎巴嫩的创始人品牌经历了内战、摧毁货币价值98%的银行业崩溃，以及在一个上午夷平该国商业核心的港口爆炸。时尚、餐饮与葡萄酒三个行业，合计拥有约30至40个符合条件的品牌，创始人年龄在50至70岁之间，零机构资本介入，潜在接班人已移居海外。窗口期正在收窄，相关情报尚不存在。
黎巴嫩创始人品牌的地理分布
转型弧线
2020年8月，祖海尔·穆拉德（Zuhair Murad）位于贝鲁特的十一层总部大楼在港口爆炸中被夷为平地。员工们在爆炸发生前十分钟离开了那栋楼。数月后，这位设计师在同一座城市完成重建，如今其品牌年营收估计达3500万美元。当他说“你根本无法想象在这个国家，每天活下去有多难”，那不是修辞，而是对一种商业现实的记录——在Brandmine覆盖的所有市场中，这种现实无处可以媲美。
智库白皮书·第一号记录了新兴市场同步到来的接班浪潮：改革时代的创始人同期退出，机构投资者尚未准备好。黎巴嫩展示的，是当改革浪潮、接班窗口与危机事件并非分散于数十年、而是压缩进同一段职业生涯时，这一命题的具体面貌。
情报就在那里。它散落于《东方日报》、《行政》杂志、《醇鉴》、《时装商业》以及数十年黎巴嫩商业新闻报道中——这是阿拉伯世界最丰富的新闻传统之一。缺失的，是综合分析：哪些行业在商业规模上拥有以创始人为主导的品牌，哪些创始人处于接班窗口，以及在侨民人才外流彻底切断最后可触及的潜在继承人之前，机构机遇在何处。以下正是这一综合分析。
连续危机之浪
你根本无法想象在这个国家，每天活下去有多难。
黎巴嫩的接班浪潮不遵循Brandmine在其他地方记录的模式。在俄罗斯，私有化冲击在1988至1999年间的压缩窗口内塑造了创始人群体；在阿根廷，两轮改革形成了叠层之浪。黎巴嫩则不同：其创始人群体由重建而生，却在一段职业生涯中被接连检验了三次。
第一次考验是内战本身（1975—1990年）。在哈里里重建时代创立品牌的创始人，是在一个用十五年时间摧毁自身的国度度过成长岁月的。在Brandmine覆盖范围内，黎巴嫩的创业起点几乎是所有市场中最高的：这些创始人已经证明了在一个他人纷纷出走的国家坚持建设的意志。
第二次考验是哈里里重建时代（1990—2019年）——真正的创业浪潮。1992年拉菲克·哈里里出任总理、启动索利代尔重建计划后，一代消费创业者把握住了时机。进入21世纪初，贝鲁特已成为阿拉伯世界无可争议的创意之都：黎巴嫩设计师为好莱坞明星打造礼服，餐饮人在六个国家开设特许经营，酿酒师斩获国际大奖。这一时代的创始人，当前年龄介于48至70岁，正处于接班窗口的核心区域。
第三次考验是2019至2020年的双重灾难——金融崩溃与港口爆炸。2019年10月，抗议与银行体系失灵叠加，引发了现代史上最严峻的非战争和平时期经济崩溃。黎巴嫩镑贬值98%，存款遭冻结，GDP从520亿美元骤跌至不足180亿美元。而后，2020年8月4日，贝鲁特港口爆炸夺走逾200条生命，造成150亿美元结构性损失。
历经三次考验仍屹立不倒的品牌，是非凡的资产——且对机构资本完全不可见。
接班压力最集中的三个行业
Brandmine的行业调研识别出黎巴嫩九个候选消费行业，其中三个在商业规模上拥有明显的以创始人为主导的品牌活动，合计估计含30至40个符合接班浪潮条件的品牌。
历经爆炸的工作室
以论“每位创始人所创造的营收”来衡量，黎巴嫩时装与高级定制行业是Brandmine整个覆盖范围内，以创始人为主导的成功品牌密度最高的集群。祖海尔·穆拉德从贝鲁特总部创造约3500万美元营收，乔治·霍贝卡约1900万美元。《福布斯》中东年度时尚创新者榜单的首届名单，在约45位入选者中收录了22位黎巴嫩设计师——一个500万人口的国家，占据了一份覆盖4亿人的区域榜单的近半数席位。
接班信号已然清晰。2022年，乔治·霍贝卡任命儿子贾德为联合创意总监——行业内首个公开的接班过渡。艾利·萨博之子2019年在30岁时出任集团CEO。在一个估计拥有8至12个符合条件品牌的行业中，两次主动接班正同步推进。创始人年龄带：54至66岁，接班紧迫程度：危急。
将特许经营作为出路的餐饮人
黎巴嫩餐饮与酒店行业是三个行业中规模最大的合格品牌池，估计有10至15个以创始人为主导的品牌符合条件。决定性特征在于：熬过2019年金融崩溃的品牌，恰恰是那些在危机前已将触角延伸至阿联酋、卡塔尔、科威特、沙特阿拉伯和埃及的品牌。据黎巴嫩特许经营协会估计，60%的黎巴嫩特许经营企业在2019年后关门歇业。幸存的40%，几乎在定义上就是出口就绪资产。
Em Sherif集团（创始人米赫尔·哈耶克）在黎巴嫩、阿联酋、卡塔尔、英国、法国、西班牙、摩纳哥、沙特阿拉伯和埃及均有门店。Addmind Hospitality（创始人托尼·哈布雷，2001年创立）在中东北非及伦敦运营逾22个餐饮品牌，体系营收估计达5000万至1亿美元。Al Abdalla International（创始人侯赛因·阿卜杜拉，1999年创立）披露年营收5000万美元，在八个国家拥有逾25家门店，净利润率20%。
在炮火中收割的酿酒师
黎巴嫩葡萄酒行业规模不大，却在几乎所有其他维度上堪称卓绝。约47家注册酒庄每年生产900至1500万瓶，其中40至50%出口至逾30个国家。整个行业内机构资本为零。
木萨堡（Chateau Musar）的霍查尔家族，在以色列炮轰贝卡谷地时坚持采收的故事已被写入《战争与葡萄酒》一书，载于《醇鉴》和《葡萄酒观察家》。而行业的叙事尽调素材远不止于此。马尔萨斯酒庄庄主约翰尼·萨阿迪在港口爆炸中身受重伤；儿子们从九层废墟中将他背下，两周后在父亲的病床旁完成了当年的采收。马萨亚（Massaya）的萨米·戈斯，儿时随家人逃离内战，后从加利福尼亚回到黎巴嫩，放弃绿卡、凭借一把步枪收回家族土地，最终创立了出口至65个国家的国际品牌。
葡萄酒行业创始人年龄带：55至70岁，接班紧迫程度：迫在眉睫。
这场浪潮的与众不同之处
黎巴嫩的接班危机具有Brandmine覆盖范围内任何其他市场都不具备的特质——而这一特质，由连续危机的叠加所定义。
最重要的结构性差异在于接班人储备问题。在阿根廷，制约因素是兼具危机管理经验与创业精神的高管之稀缺；在黎巴嫩，制约因素是地理性的：接班人已经离开。在77%的年轻人希望移民、大量人口已然成行的情况下，大多数以创始人为主导的品牌，其天然接班人储备身处迪拜、巴黎或蒙特利尔。侨民同时是主要营收来源，也是接班规划的主要障碍：创始人的子女或许正在海外经营成功的职业，无意回国执掌一家亲历了家族存款被冻结的企业。
幸存品牌在2020至2021年间完成的美元化转型，产生了吊诡的双重效应。一方面，成功完成美元化的品牌已实际脱离黎巴嫩镑崩溃的牵绊，无论国内环境如何，都作为具有国际竞争力的企业运作。另一方面，这些品牌依赖的正是完成这一转型的创始人本人，而其关于如何在黎巴嫩特殊环境中运营的知识——应对断电、供应链中断、港口爆炸后的港口物流、与巴西和西非侨民分销商的关系——几乎全部存于个人经验之中，无法通过任何组织架构图加以传承。
窗口与尚未入场的人
黎巴嫩消费品牌领域的机构缺口是全面性的。Kababji与MENA Capital之间的交易，是有记录的唯一一笔黎巴嫩消费品牌PE投资。Brandmine合格名单中的每一家时装工作室、每一个餐饮集团、每一家酒庄，对PitchBook、彭博和Tracxn来说均完全不可见。
当前活跃于黎巴嫩的资本方，绝大多数聚焦于科技：MEVP、Berytech和Leap Ventures均以科技初创企业为目标。没有任何机构性力量在系统性地梳理消费品牌格局。
黎巴嫩窗口期收窄的逻辑，与阿根廷相反。阿根廷的窗口因机构资本终于到来而收窄；黎巴嫩的窗口则因相反的原因收窄：接班事件拖延越久，永久迁居的接班人储备越多，创始人带走的默会知识也就越多——无论是退休、以折价出售给国内买家，还是就此关门。
当黎巴嫩创始人在没有计划的情况下退出，消失的不仅是一个品牌。消失的，是历经内战、金融崩溃与港口爆炸所积累的危机管理知识；是在存款被冻结时仍然提供赊账的供应商关系；是在货币崩溃中维系的出口网络；是在战区四十载耕耘中形成的葡萄种植知识。等这些品牌通过常规渠道浮出水面的那一天——如果它们还能浮出的话——承载这些知识的创始人早已退休、出售或移居他乡。
黎巴嫩的创始人品牌就藏在众目睽睽之下——处于阿拉伯世界新闻传统最深厚的国度，身处国际消费者早已熟知的行业，拥有从未被任何机构投资者系统整理过的危机应对记录。发现它们的情报正在被构建。率先入场的窗口仍然开启，但正在由内而外地关闭。