这不是某个地区独有的故事。Brandmine考察了亚洲、原苏联地区、拉丁美洲、非洲及中东约五十个市场的创始人图景。催生这些创始人世代的开放事件彼此毫无关联，时间跨度相差四十年，但随之而来的结构却惊人一致。

本文描述的正是这一现象：它从何而来，规模有多大，为何恰在此刻显现，以及为何身处其中的企业大多毫无准备。本文不提供行动建议。

不同的门，各自带来了什么

触发这些浪潮的机制，彼此几乎没有共同点。

国家退出经济。 中国的私营消费经济历经三次相继的开放——1978年的改革开放、1992年邓小平南巡后数百万人离开体制下海经商的浪潮，以及2001年加入世贸组织后的出口转型。俄罗斯将类似的历程压缩进二十年：1988年《合作社法》自1928年以来首次允许私有制，1992至1994年间的证券私有化让约一万五千家企业易主，1998年卢布贬值后本土生产商几乎在一夜之间变得有利可图。越南的革新开放（Đổi Mới）自1986年开辟了一条平行路径，2000年的《企业法》将注册企业所需时间从98天压缩到10天——此后不到二十年间，存续企业数量从4.23万家跃升至75.861万家。

许可制度被拆解。 印度1991年的改革，起因是外汇储备跌破三周进口额，此后大部分行业的工业许可制被废止。企业注册量在1994年增长40%，1995年再增47%——这是该国历史上最陡峭的加速期，也正是次大陆第一代真正独立的消费品牌创始人诞生的时刻。

危机重塑一切。 阿根廷的创始人群体，成型于1991至2001年梅内姆可兑换制时期，此后又历经连番冲击的考验——1989年恶性通胀、2001年可兑换制崩溃、外汇管制，以及2023年211%的通胀率。这批创始人如今大约60至77岁，几乎每个人身后都有四五次有据可查的危机应对经历。巴西的创始人一代经历了1990年的市场开放，随后是1993年2477%的恶性通胀（当年数据），此后随着1994年雷亚尔计划的稳定化，进入了长达二十年的相对平稳期。印尼的市场开放分两阶段：1970年首次开放，1997年亚洲金融危机及随后的“改革”（Reformasi）浪潮带来第二波，造就了如今55至72岁的原住民（pribumi）创始人群体。

政治秩序发生变革。 南非的建业浪潮始于1994年，止于2008年，造就了如今50至75岁的一批企业家——他们扛过了干旱、疫情期间的禁酒令，以及2023年一年内长达335天的轮流停电。尼泊尔1990至2006年的改革窗口期造就的创始人，其企业规模因长达十年的内战、一场地震、边境封锁和一场疫情而受限，却也因此变得更为坚韧。

大宗商品繁荣遇上民主转型。 尼日利亚1999至2014年的改革与石油繁荣期，造就了如今48至68岁的第一代企业家，他们仅凭私人关系网络、没有机构资本支持，建立起营收超过500万美元的消费企业。

国家主动推动多元化。 沙特阿拉伯是最晚近、也最特殊的案例：经营乌德香（oud，一种沉香精油）、椰枣与糖果的传统家族企业，正与2016年后咖啡、时尚、餐饮领域涌现的创始人品牌同时走到交接的十字路口。两代人年龄相差数十岁，却在同一时刻抵达同一节点。

六种机制，却是同一序列：一扇门打开，一代创始人围绕它成型，用三四十年建立起企业，再一同步入退休的年龄。

从内部看是什么样子

机制是抽象的。企业不是。

在布宜诺斯艾利斯的利涅尔斯区，一位寡妇在2001年经济崩溃之际，开始在自家厨房里制作阿尔法胡尔（alfajor）夹心饼。她的三个儿子把母亲的手艺做成了Cachafaz——阿根廷最大阿尔法胡尔品牌的头号高端对手，产品出口至巴西、智利、西班牙和美国，旗下还有第二个品牌。三兄弟从未接受过媒体采访。这不是恰好发生在危机附近的创业故事，危机本身就是这场创业的起点。

往南一千五百公里，Rapanui已经熬过了2001年，又在2011年普耶韦火山喷发、掩埋了巴里洛切的旅游旺季时再受一击。创始人没有把当地贸易的崩溃当作收缩的理由，反而以此为契机，把生意开到了布宜诺斯艾利斯。如今企业雇佣约1500人，旗下Franui品牌销往四十多个市场——其中包括瑞士，这个细节值得留意：一家阿根廷公司，把巧克力卖到了瑞士人手里。创始人的三个子女如今都已进入公司高层。

这两家企业，正是本文所统计的对象。

距自家的门，同样远

背后的算术并不浪漫，却也无从辩驳。一位在中国市场开放时三十五岁的创始人，如今已年过七十。一位1992年四十岁时创立印度消费品牌的创始人，如今已年近七十五。九十年代的阿根廷世代、九十年代末的南非世代、二十一世纪初的尼日利亚世代——每一代人，都与自家那扇门保持着同样的距离。

Brandmine在46个市场、280个细分领域绘制了创始人年龄图谱。这些区间是基于公开资料、逐个市场估算出的结果，其误差自不待言，而且即便在同一国家内部，差异也极大——各细分领域的创始人年龄跨度从三十多岁到七十多岁不等，某市场的珠宝商与另一市场的乳制品创始人年龄相去甚远。60至75岁这一常用来界定“交接相关年龄”的区间，借自家族企业研究的一般结论，而非专门针对这些市场推导得出。这份图谱能支撑的，是一个有限的判断，本文也不打算得出更大的结论：在一个又一个市场，建起消费经济的这代人，如今都已到了控制权将在十年内易手的年龄。至于易手给谁，是本系列后续论文要回答的问题。

各地的具体面貌，与当初开放的方式一样各不相同。在马来西亚，创始人群体集中在清真食品制造业，以及围绕单一城镇聚集的家具产业，其中大部分故事记录在中文商业媒体而非英文媒体中。在印尼，最强的聚集出现在万隆一带的中端时尚业，以及遍布爪哇全岛的美妆与草药（jamu）产业，创始人依托清真认证与“改革”（Reformasi）之后的身份认同经济起家。在埃及，创始人主导的食品饮料业相对单薄，海湾资本正逐季重塑当地的所有权结构——这也提醒人们：创始人若不主动安排交接，其他各方往往会替他们安排。

两种值得记录的变体

这场浪潮的存在，并不依赖当初那扇开放之门始终敞开。 缅甸的创始人在九十年代的开放中建立起企业；2021年政变后，环境在他们周围重新收紧，留下一代创始人，在早已不复当年创业模样的经济体中老去。该国最大饮料集团的创始人年事已高，未见任何公开的接班人选。浪潮已经发生，它赖以存在的条件却未能延续，交接问题终究还是来了。

而在私有产权从未合法化的地方，同样的模式，只留下一道轮廓。 从朝鲜饥荒年代中崛起、又被2002年经济管理改革默许存在的“钱主”（돈주）阶层，据外部估计如今约50至65岁——而由于私有财产不具备正式法律地位，继承在法律上根本无从谈起。这是极限情形，却也恰好点明了本文其余部分要处理的核心：问题从来不只是创始人是否制定了方案，而是当初是否存在任何可用的手段，来完成企业的交接。

浪潮稀薄之处

一个无论望向哪里都能有所发现的框架，其实什么也没测量。

在各国研究中，共评估了595个行业类别，其中200个被判定并搁置——剔除率达34%。被搁置的类别，或因属于大宗商品链而非品牌化消费品类，或因由国家主导，或因缺乏可识别的品牌层，或因非正规化程度过高、所有权难以厘清。也有一些是因创始人年龄本身而被搁置：尼日利亚皮革业记录显示，创始人年龄集中在30至45岁，尚无交接的紧迫性，列为八至十年后再评估。一个在自己的核心变量上剔除掉三分之一研究对象的框架，不能简单地说它只是在自我印证。

有两个市场在国家层面呈现出反面案例。老挝是所有考察市场中创始人品牌版图最狭窄的一个——在营收门槛之上，估计仅有两到四家创始人所有的消费品牌，对应的是一个195亿美元、人口750万的经济体，国有与外资企业主导着消费品类。十个候选行业中有六个被搁置。埃塞俄比亚呈现出另一种制约：尽管经济规模超过1500亿美元，估计品牌数量仅为40至80家，集中在三四个行业——原因在于发展型国家长期留下的印记，使真正的私营消费品牌只能占据狭窄的通道，而非广阔的版图。

有必要坦白说明这项研究的起点，因为这个语料库的形状，本身就是一个关于Brandmine的事实，而非关于世界的事实。俄罗斯是最先被研究的市场，此后工作逐步向外扩展——先是原苏联地区，再到亚洲，再到拉丁美洲、非洲和中东。越晚近考察的市场，考察深度越浅。本文若给人以某地现象比另一地更密集的印象，都应首先对照这一时间线加以核实。

浪潮有多大

创始人所有的消费企业，其架构本身就落在为风险投资企业打造的数据基础设施的视野之外。真正获得机构融资的企业只占极小比例——在数据统计最完善的美国，新成立企业中获得风险投资的不足百分之一——而各大平台，本来就是为追踪这一小部分而设计的。其余的企业，包括本研究中的大多数，之所以不出现在这些系统里，不是因为规模小，而是因为它们从未被融资覆盖过。这正是本系列第二篇论文要处理的主题。

由于这些数字必须从登记资料中估算，而非从数据库中直接统计，因此本文给出的都是区间，也应当被当作区间来读。在Brandmine考察最深入的四个市场——俄罗斯、印度、中国及东南亚——对企业登记资料与家族企业研究的交叉验证显示，约2.8万至4.5万家创始人所有的消费品牌，在六大核心消费行业中达到了约500万美元以上的年营收门槛，其中约1.9万至3.5万家的创始人年龄在50岁以上。

中国占据了其中的绝大多数。每增加一个筛选条件——中小企业、面向消费者、有可识别品牌、创始人所有、属于目标行业、高于门槛、创始人年过五十——估算值就随之收窄，误差范围也随之扩大。登记数据是扎实的；链条末端“创始人年过五十”这一条件，是其中最薄弱的一环。若有读者认为真实数字是2万或5万，那也并不构成对本文论点的反驳。

这四个市场是覆盖最深入之处，而非现象的边界。各国的独立估算给出了这一现象的额外量级感：南非100至200余家、马来西亚130至220家、沙特阿拉伯85至165家、孟加拉国80至140余家、阿根廷70至120家、巴西与埃塞俄比亚各40至80家，均为创始人所有、达到营收门槛的消费品牌。这些都是基于初步侦察深度工作得出的底线估算，而非普查结果，不应被相加成一个全球总数。

每一份国别评估，都从不同角度反映出同一个困难：因非正规经济而只能给出底线数字；巴西的实际数量很可能被低估五到十倍；以及在一个又一个市场中反复出现的现象——最有分量的品牌故事，往往浮现于本地语言商业媒体，而非任何机构数据库。

这最后一点还可以给出一个更精确的说法。本语料库中有七个非英语市场，最初完全依据英文资料评估。此后凡是改用当地语言重新考察过的市场，都发现了英文资料所未能捕捉到的内容。对这七个市场而言，估算数字是比其他市场更保守意义上的底线。究竟保守到什么程度，目前的研究尚无法给出定论，本文也不打算给出任何百分比。

交接缺口

若交接能像例行事务那样提前准备，创始人老龄化这道浪潮的分量本会轻得多。但事实并非如此——而这道缺口的具体形态，比“普遍缺乏规划”要精确得多。

最清晰的一项测量结果来自孟加拉国，这个国家自身的自由化浪潮始于1990年，止于2010年。2019年一项针对孟加拉国家族企业的调查发现，**九成一表示打算将企业交给下一代，但没有一家拟定了普华永道所称“健全、正式且已沟通”的交接方案。**意愿近乎普遍，准备却近乎为零。

这种落差在每一次测量中都反复出现。印度家族企业中，拥有健全交接方案的不足15%；尼日利亚为22.8%。阿根廷的情况与全球趋势一致：普华永道2023年对82个地区逾两千家企业的调查发现，仅34%拥有健全、成文、已沟通的方案；STEP/巴布森学院的调查则发现，约七成企业完全没有正式方案，半数以上家族企业首席执行官甚至没有退休计划。

在中国，这一细节更为尖锐。一项调查发现，仅有3%的企业拥有确定的交接方案；北京大学的一项研究则发现，80%的家族企业二代不愿接班。交接需要双方都情愿，而多数情况下，这种意愿的对齐并未发生。

被引用最多的那组世代统计数字，值得更仔细的审视。所谓约30%的家族企业能传到第二代、12%至13%传到第三代、3%至5%传到第四代，这一序列主要源自1987年对伊利诺伊州200家制造企业的一项研究，测量的是家族控制权的延续，而非企业本身的存续——一家被卖给外部所有者却经营良好的企业，在这项统计里算作“失败”。它说明的是控制权原封不动跨代传递有多罕见，而不是一个死亡率，本文也不将其当作死亡率使用。

计划为何不存在

这些统计数字容易招来一种苛刻的解读：创始人花了四十年建立企业，却对它的未来漫不经心。但真正与这些企业共同经历交接的从业者，讲述的是另一个故事。

创始人希望企业延续下去。在孟加拉国的调查中，十分之九明确表达了这一意愿。他们缺的不是意愿，而是工具——而这件工具之所以迟迟未被打造，原因平常，谈不上疏忽。一家事事都离不开创始人的企业，恰恰腾不出一个月的时间，让创始人为它设计交接方案。最需要去做的事，正是创始人最没有余地去做的事。三四十年下来，一家原本为自由而建的企业，悄然变成了唯一放不下的那份责任。

记录还显示出另外两重压力。在印度，2016年的废钞令、2017年的商品服务税、2020至2021年的疫情接连而至，一边加速了经济正规化，一边耗尽了创始人的韧性——一批本已耗光储备的人，恰恰在最需要储备的时刻遇上了这一切。而在一个又一个市场，接班人梯队也在独立地变薄：子女在海外接受教育，进入科技、金融、法律行业；在南非，25至40岁群体的外流，正在掏空原本该接班的那一代人。

从业者最常指出的障碍，既非财务问题，也非法律问题。阿根廷的从业者直接称之为la dificultad del fundador para soltar el control（创始人难以放手交出控制权），并伴随着家族角色与企业角色的混同——这是由一人创办、由亲属经营的企业所特有的现象。这并非阿根廷独有的弊病，而是当一个人与一家机构合而为一长达三十年之后必然发生的事，也解释了为什么创始人总是说，交接规划“回头再说”。

记录中还留存着这个问题的完整版本。Inkaterra由沃纳·赫尔佐格（Werner Herzog）《阿基尔，上帝的愤怒》及后来《陆上行舟》的联合制片人于1975年在秘鲁创立，此人后来从电影业转向自然保护旅游业。五十年过去，企业如今运营着七处物业，每年接待游客超过二十万人次。他本人至今仍是公司董事长兼首席执行官，此外还兼任本国旅游商会会长。他的妻子自创业之初便深度参与其中——物业的建筑与设计均出自她手——而这也正是这类安排通常开始的方式：不是一份计划，而是一种逐渐养成的在场。

还有一种更艰难的版本，记录中同样有所体现。在没有可供搭建的转移工具存在的地方——私有产权在法律上根本不存在，或延续完全依赖与官员的私人关系、而这层关系无法在创始人离场后延续——再多的意愿也造不出一份方案。介于这两个极端之间的，是本研究中大多数企业所处的位置：手段存在，创始人也希望延续，只是这份安排始终未被完成。

简而言之，这道缺口不在于哪些创始人在乎、哪些不在乎，而在于“希望延续”与“已经具备实现延续的手段”之间。

记录显示了什么

这道浪潮不是一个预测。四十年间彼此独立的开放事件——国家退出、放松管制、危机、政治转型、大宗商品繁荣、主动多元化——造就了如今正按各自的节奏老去、逐步退出主导权的创始人世代。这些世代建立起的消费经济，规模足以主导本国市场，又隐蔽到足以游离于世界机构数据体系之外。当被问及自身意愿时，多数创始人表示希望企业延续；真正为此建立起相应机制的，寥寥无几。

而交接，已经开始发生。秘鲁的Inka Crops用三十年时间出口安第斯山区零食原料，2026年3月出售了60%的控股权——创始家族保留40%股份，并附有通向全部转让的合同路径，这是一场分阶段完成的交接，而非一次企业出售。

这并不罕见。更广泛的记录中还包含哪些内容——失败的交接、尚未完成的交接，以及贯穿两者的共同模式——是本系列第三篇论文的主题。

而这些企业为何一开始就如此难以被看见，则是第二篇论文的主题。

方法论与资料来源

每一项量化数据都是经过交叉验证的公开领域估算值，供背景参考；凡属估算而非已披露或已备案的数字，均标注~。Brandmine依据具名的公开资料记录叙事、估算量化规模，但不对财务数据进行审计，也不核实生产情况。

国别层面的数字，来自Brandmine自身在约五十个新兴市场展开的市场研究。这属于研究覆盖，而非商业覆盖：该现象已在这些市场中被考察过，但Brandmine实际开展的品牌与创始人报道，集中在一个更小的范围内。各国品牌池数字均为初步侦察深度得出的底线估算，不应相加为一个全球总数。

引用的机构资料来源包括中国国务院新闻办公室与国家市场监督管理总局；印度统计和计划实施部（MOSPI）及中小微企业登记系统；俄罗斯联邦统计局；越南统计总局；普华永道（2023年全球调查、2019年孟加拉国调查）；STEP/巴布森学院；拉各斯商学院（2025年）；IAE商学院；长江商学院与北京大学；欧洲工商管理学院（INSEAD）；以及Ward（1987年）的研究。

孟加拉国的交接统计数字（91%表达意愿、0%拟定正式方案）出自普华永道孟加拉国首份《家族企业调查》，发布于2019年1月30日——该报告是普华永道《2018年全球家族企业调查》的孟加拉国分卷。普华永道在该报告中并未公布孟加拉国专属的样本量；2018年全球母调查覆盖了53个国家的2953次访谈。31%仅有非正式方案这一对比数字已获确认。

上文引用的机构融资占比数字，基于考夫曼企业调查（Kauffman Firm Survey）——美国新成立企业中，有0.84%在创立第一年内获得风险投资——这是一个以美国为中心、量级性质的数字，本文也如实标注其局限。

情报白皮书系列

《创始人交接浪潮》是 Brandmine 创始人交接情报系列的第一篇：

• 《创始人交接浪潮》(Brandmine, 2026年) ——人口与市场论证
• 《隐于人前》 (Brandmine, 2026年) ——探测缺口
• 《阅读揭示了什么》 (Brandmine, 2026年) ——把记录追踪到结局会看到什么

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最后更新: 2026年8月26日