中国餐饮集团：大到无法整合

2024年，中国餐饮业的规模达到5.5万亿元，门店超过900万家，是仅次于美国的全球第二大食品市场。而按门店数计算，属于连锁品牌的比例只有约5%——远低于美国和日本约54%至60%的连锁化率，这个落差与其说是新兴市场正在追赶，不如说更像是一个从未真正组织起来的市场。这个落差，正是整篇故事的起点。三十年来，一大批区域性、创始人一手建起的连锁品牌不断成长，却始终没有整合出几个全国性的赢家。而建起这一切的一代人——那些在上世纪九十年代离开体制内工作、“下海”投身民营商业的创始人——如今普遍53至65岁，大多没有一份正式的接班计划。

五间厨房，没有一个资本中心

好久没吃西贝了，今天下飞机跟同事吃了一顿，发现几乎全都是预制菜，还那么贵，实在是太恶心了。

中国的连锁餐饮，没有像美国快餐那样从一座城市向外辐射。它们几乎同时在五个地方各自生长，各自发明出一套适合本地食材、适合创始人自己厨艺的模式。

这个行业的区域经营者数以千计，本文聚焦的五家连锁并非行业普查，而是那些股权结构、危机经历与传承状态都能对照公开记录核实的样本。它们在此是一种结构性规律的证据，而非这一规律的全部版图。

四川和重庆，孕育出这个行业里最辛辣、也最容易标准化的品类——火锅、麻辣烫、酸菜鱼快餐。这类风味经得起中央厨房和冷链运输的折腾，味道不会因此变淡，恰恰是它们能够远行、能够加盟扩张的原因。海底捞1994年从这里起步，四张桌子，约8000元凑出的启动资金；鱼你在一起的酸菜鱼模式、老娘舅的快餐生意，都追溯到同一套区域风味逻辑——虽然相隔数十年、创始人各不相同。这里是这个行业的味觉“源代码”，一套后来被其他地区的连锁品牌借用、改造，而非重新发明的起始语法。

以上海为中心、辐射安徽江苏浙江一带的华东，走上了一条结构完全不同的路——它成了一座企业化快餐的孵化器。冷链密度和资本可得性，孕育出老乡鸡这样的品牌，其农场到餐桌的垂直整合——自己的农场、自己的中央厨房、自己的冷链中心——在整个行业里少有对手能够复制。安徽尤其如此：它与其说是味觉的发源地，不如说是运营的发源地，产出的是靠供应链纪律而非风味创新取胜的创始人。

福建，尤其是福州，发明了前两个地区都没有的东西——“福州模式”，一套把加盟商当作未来合伙人而非收费经营者来培养的员工合伙人加盟体系。正是这套结构，让华莱士这个平价快餐品牌在从未接受过外部风险投资的情况下，扩张到两万余家门店；也正是它，后来培养出塔斯汀——创始人曾是华莱士的加盟商，把同一套合伙逻辑套用到手擀“中国汉堡”这一新品类上，规模最终超过了培养他的那套体系本身。

以哈尔滨为中心的东北，把四川的麻辣烫改造成了一种更平和的版本——汤底温和、可以直接喝，适合寒冷气候，也更贴合相对保守的口味。这个版本反而成了全国传播最广的那一支。而北京，作为全国的资本市场与品牌打造中心，孕育出的与其说是一种烹饪创新，不如说是两场截然不同的全国知名度赌局：西贝的西北菜系，和俏江南那段短暂而耀眼的、重新定义中餐高端形象的尝试。

五个地区，五种模式，五条完全独立的创始人与加盟逻辑。谁都没有吞并谁。谁也不需要吞并谁——而这恰恰是一套把“餐饮行业”当作单一整体来追踪的数据库看不见的东西。

认知落差

外界对这个行业最大的误判，是把门上挂着创始人的名字，当成了创始人手里真的握着控制权。按照Brandmine采用的标准——创始人持有品牌意味着创始人同时保有股权与资本控制权，而不只是董事长的头衔——一些最广为人知的连锁品牌，其实过不了这道测试；而一些最不起眼的品牌，反而稳稳地通过了。

九毛九，这家旗下拥有酸菜鱼连锁太二的上市多品牌平台，是创始人主导但并非创始人控制：管毅宏在2020年上市时持股61.4%，此后通过多次大宗交易减持至约37%。海底捞则处于一种真正的混合状态——自2018年起在港交所公开上市，张勇与舒萍仍通过离岸信托持有约六成股权，控制权靠的是结构设计，而不是维持私有身份。与此同时，按Brandmine更严格的标准真正实现创始人控制的运营者——华莱士、西贝、巴奴、杨国福、塔斯汀——几乎全部未上市，或卡在IPO排队的中途，任何只追踪公开备案信息的数据库都看不见它们。

关于这个市场的情报——贸易媒体报道、企业注册资料、监管备案——本身确实存在，只是从未被整理成一份经过股权核实的完整图景。一个从公开聚合平台抓取门店数量的研究者，得到的是一份名录。一个去核实这些连锁品牌究竟由谁控制的研究者，得到的东西更接近真相，而这份真相，和那份名录对不上。

谁还站着

四位创始人，面对同一种压力，给出了四种不同的答案：当一个人花了几十年建起来的东西开始从手里溜走，他会怎么做。

张兰从2000年起把俏江南打造成一家高端川菜连锁，她公开称自己的目标是打造“中餐界的路易威登”。2008年，她在上市倒计时的压力下接受了鼎晖投资，两次上市尝试均告失败，最终被拖入一场连带出售条款，把公司约82.7%的股权在2013至2014年间交给了CVC Capital Partners。合作关系不到一年就破裂。2015年3月，香港法院冻结了她的个人资产。当年年中，她已不在董事会之列。2019年，贸仲委仲裁认定她存在欺诈性陈述，裁定她向CVC支付1.42亿美元及利息——2022年，新加坡法院又刺破了她的离岸信托，将约5500万美元资产置于接管之下。她在自己一手创立的公司里，持股为零。这是该行业最清晰的一起创始人与投资方决裂案例，也是Brandmine把“创始人董事长”头衔当作一项需要核实、而非直接采信的事实的原因。

面对不同的威胁，贾国龙选择了截然相反的应对方式。2025年9月，科技名人罗永浩在微博公开指责西贝“几乎全都是预制菜”、“那么贵，实在是太恶心了”，贾国龙没有低调和解。他开放370多家门店的后厨接受媒体检查，公开表态要起诉，并在一场持续125天的全国性争议中坚持立场——媒体的探店报道让局面更加复杂，记者们在“新鲜现做”的品牌形象背后，发现了保质期很长的冷冻食材。到2026年1月，他确认已关闭102家门店，约占门店总数的30%，并告诉一家财经媒体，这场风波已让公司损失超过6亿元。同一个月，西贝历史上第一次接受了外部资本。贾国龙没有失去控制权。他花掉了巨大的代价——金钱、门店、公众信任——来守住它，而这场危机，也改变了他持有这份控制权的条件。

张勇走了第三条路：把结构设计好，让危机从一开始就够不到控制权。海底捞2021年亏损41.61亿元，源于疫情期间的激进扩张，损失是真实而严重的——公司启动了关店与整改计划，而不是继续在危机中扩张。但张勇与舒萍那约六成的股权，早在2018年上市之前就已通过离岸信托持有，从未松动过。海底捞如今公开上市，实质上仍是创始人控制的公司——这是一套提前多年搭建好的结构，恰好扛住了后来袭来的危机。

而束从轩，选择在任何外部力量逼他之前，主动交出控制权。他花了二十年把老乡鸡建成安徽的主导快餐连锁，始终掌握着决定性权力，却从未直接持有过公司股权——这一切在2023年迎来转折，推动这场转折的不是危机，而是时机：一次逼近的香港IPO申请，让接班问题不再能被回避。2023年11月，他把董事长之位交给了儿子束小龙。IPO在2025年提交申请，至今仍在等待。家族仍保有九成以上的控制权。这是该行业最干净利落的一次交接——也正因为如此，它才格外醒目：束从轩的同行中，几乎没有人能在没有危机推动的情况下，按自己的节奏做到同样的事。

大过一门生意，小过一个国家

中式饮食文化推崇锅气、上桌那一刻的鲜活，以及共享一餐的社交仪式——这些价值，与任何连锁品牌要做大所必需的工业化逻辑，天然地拧巴在一起。这种张力并不抽象；它正是西贝那场风波爆发的原因——消费者感到被冒犯的，与其说是中央厨房本身的存在（这在整个行业早已普遍存在），不如说是“新鲜现做”的品牌宣传与冷冻食材现实之间的落差。“预制菜”几乎是一夜之间，从一个供应链术语变成了一项道德指控。

在这种张力之下，流淌着一套几乎每位创始人都共享的“下海”叙事：放弃体制内的安稳工作，或是一个不起眼的小摊子，纵身跳进民营商业的大海。杨国福从哈尔滨的一个烤串摊起步。束从轩从养鸡场起步。钟怀军辞去教师工作，接手了家族的卤鸭铺子。与之相伴的，还有另一个正在浮现的模式——创始人成为公众人物，与品牌深度绑定，这种绑定能同时把人往两个方向拉。束从轩说单口喜剧、传递过奥运火炬。张兰在失去公司多年后，仍然在直播间里卖着方便面。贾国龙在预制菜风波期间，在朋友圈公开表达自己的不满。当创始人的脸就是品牌本身，创始人的一次判断失误，就能在一夜之间变成品牌的一场危机——平时是资产，出事那一刻，就成了负债。

旧路收窄的窗口

三股力量正同时压向这个行业，谁都没有等谁。

单看接班这道算术题，数字已经足够刺眼：第二波创始人——那些在1992年至2001年间下海创业的一代——如今普遍53至65岁，而针对中国家族企业的研究显示，拥有正式书面接班计划的比例仅为个位数。老乡鸡与紫燕百味鸡都在2023年完成了各自的交接，方式却截然不同——一个是直系儿子，一个是被选中排在血亲继承人之前的女婿——而这两例，仍然是例外，而非正在成形的常态。

资本市场正加重这份压力。老乡鸡、巴奴、老娘舅、杨国福这一批连锁品牌，已经在反复递交香港IPO申请的过程中耗去数年；与此同时，华莱士2026年2月悄然把供应链子公司从新三板摘牌，退出公开信息披露，恰恰就在这个品牌自身门店增速首次放缓的时刻。而危机，也不再是偶发事件，逐渐成为一项结构性特征：西贝持续125天的预制菜风波，逼出了公司历史上第一笔外部资本；十年之后，张兰与CVC的决裂，依然是这个行业公认的警示样本。

出海，正带来第三重、更安静的压力：这个行业表现最好的连锁品牌，早已不再是单纯的内需问题。杨国福如今在二十多个国家开店；鱼你在一起从马来西亚的海外总部，把门店铺进美国、加拿大和东南亚；海底捞把国际业务拆分成一家独立公司，在港交所和纳斯达克两地上市。据称，2025年一年，海外加盟门店数量增速超过80%。一个正在权衡接班或出售的创始人，权衡的已经不只是国内买家愿意出多少钱——他们还要权衡，一个具备出海能力的连锁品牌，对一个想要在中国之外拿到立足点的买家来说值多少钱，而这个数字，独立于国内正在发生的一切而波动。

这三股力量，没有一股会按自己的节奏单独收场。一个创始人，无论是在权衡出售、权衡上市，还是权衡把控制权交给儿子还是女婿，他所做的每一个决定，都发生在一个收购价格、IPO窗口和危机敞口同时在变的市场里——而等待，不会让其中任何一项保持不动。

不会太久了

一个规模如此庞大、却始终没有整合起来的市场，不代表这里什么都没发生——只是行业之外，还没有人认真盯着看清这里究竟在发生什么。能告诉投资者哪些创始人控制的连锁品牌还在、哪些已经把控制权输给了私募股权、哪些正处在向第二代交接的半途——这样的情报，不存在于任何一个单一数据库里。它散落在贸易媒体的报道里，在监管备案里，也在创始人本人的记忆里——而这些创始人，大多已经到了这样的年纪：他们亲口讲述当年发生了什么的机会，正在用完。

束从轩在IPO倒计时逼近之前，把公司交给了儿子。贾国龙宁愿花掉6亿元，也不愿让一场公开指控夺走他的公司。张兰输给了仲裁和一份被刺破的离岸信托，如今仍在直播间里，用一个曾经意味着更多东西的名字卖着方便面。同一道结构性考题，三种不同的收场方式——而这些还能亲口讲清楚自己当年做了什么选择、为什么这么选的创始人，不是这个行业可以无限期保留下去的资源。下一批走到同样抉择关口的第二波创始人，不会再有束从轩那样长达十年、按自己节奏行事的余地。

最后更新: 2026年8月26日