China+1时刻：在共识形成前押注多元化

2008年，亚洲专业服务的明智选择是加倍押注中国。经济增长快于印度。监管框架日益清晰。外国投资加速涌入。西方公司将资源集中在上海、北京和广州——回报似乎有保障的安全选择。

Chris Devonshire-Ellis做了不同的选择。他在孟买和新德里开设了办事处。

“几年前，我们决定从中国扩展到其他市场，如印度、越南等，“他后来解释道。“当时人们以为我们疯了，但我想减少任何中国问题的影响。”

怀疑者有合理的论据。印度的监管环境确实不透明。越南市场只是中国的一小部分。跨多个司法管辖区分散资源意味着稀释专业能力和管理层超负荷运转。四大会计师事务所将亚洲业务集中在成熟市场，而不是分散到不确定的领域。

十年后，贸易战来了。突然间，“疯狂"看起来像是天才。

逆向命题

2008年的多元化不是随机冒险——它反映了从1997年亚洲金融危机中汲取的教训。那场危机抹去了Dezan Shira九个月的预期收入，使这家成立五年的公司陷入短暂的资不抵债。生存经历教会了教科书无法传授的东西：集中风险在危机中会放大。

1997年之前，公司只在中国运营。亚洲金融危机重创香港——但中国的结构性地位（巨额资本储备、不可兑换货币、锁定的外国投资）提供了一些隔离。教训是模糊的：中国是避风港，还是下一次危机会有不同的打击方式？

到2008年，Devonshire-Ellis已经花了16年建设中国业务。自然本能是继续投资于已证明的成功。相反，他问了一个不同的问题：“如果中国本身出了问题怎么办？”

答案推动了向印度和越南的扩张——这些市场与中国足够不同，影响一个的问题不一定会影响其他。多元化不是为了找到更好的市场，而是为了找到不相关的市场。

“人们以为我们疯了"真正意味着什么

对2008年扩张的批评是实质性的，不仅仅是怀疑：

印度的监管复杂性确实让专业服务公司望而却步。GST系统尚不存在。各邦税收差异造成合规噩梦。获取客户需要建立多年而非数月的关系。进入印度的西方公司发现本地竞争对手拥有数十年的监管知识。

越南的不透明性带来不同挑战。外国投资法律框架快速演变。法规解释因官员而异。市场规模无法证明中国业务产生的管理费用是合理的。大多数西方专业服务公司将越南视为未来机会，而非当前优先事项。

资源稀释在数学上是真实的。投资于印度或越南的每一美元和每一小时，都是没有投资于中国的——公司在那里有16年的关系、深厚的监管专业知识和经过验证的客户获取渠道。

批评者对成本的看法没有错。他们对不支付这些成本的风险判断错了。

贸易战的证明

当中美贸易紧张在2018年3月升级时，客户面临一个直接问题：供应链集中在中国突然成为负债而非效率。

“China+1"战略——在维持中国业务的同时在印度、越南或其他市场建立替代方案——变得紧迫。那些只为中国优化运营的公司需要专业服务支持来评估替代方案、设立实体、导航监管要求并管理多司法管辖区运营。

大多数西方专业服务公司争相建设客户突然需要的能力。Dezan Shira没有争相追赶。印度业务已有十年成熟度。越南已建立九年。公司已经犯过错误、建立了关系、培训了员工、发展了竞争对手才刚开始获取的监管专业知识。

“Dezan Shira经历了SARS、两次金融危机和中国的众多政治困难，贸易战只是长长一串中的又一个，“Devonshire-Ellis观察道。“它对我们业务的影响有限，客户会适应并找到问题的解决方案。如果他们不能在中国做生意，我们可以在整个亚洲为他们服务。”

这个"可以"代表了十年逆向投资产生的复利回报。

出版优势

多元化不仅是办事处——还是知识基础设施。当Dezan Shira扩展到印度和越南时，公司同时推出了India Briefing和Vietnam Briefing，扩展了China Briefing自1999年以来建立的内容营销引擎。

到2018年，Asia Briefing网络包括七份区域出版物，每年触达2000多万读者。评估China+1替代方案的客户发现，Dezan Shira已经发布印度和越南的权威市场情报近十年。思想领导力建立的信誉是新推出市场报道的竞争对手无法匹配的。

内容策略反映了与地理多元化相同的理念：早期投资于以后需要的能力，即使当前需求无法证明投资的合理性。

Supply Chain Engineering作为服务类别

今天，Dezan Shira明确推广"Supply Chain Engineering"服务，解决"中美贸易战、俄乌冲突和疫情等颠覆"“暴露的过度依赖单一市场的风险”。

这一服务类别存在是因为2008年的多元化创造了交付它的运营基础设施。就China+1战略为客户提供咨询需要多个市场的深厚专业知识——正是十年印度和越南业务所发展的。

四大会计师事务所随后建立了类似能力。但Dezan Shira十年的领先优势意味着机构知识、客户关系和运营成熟度，新进入者需要多年才能发展出来。逆向押注成为结构性优势。

给创始人的教训

China+1故事为思考多元化时机提供了框架：

在共识认识到需求之前多元化。 当每个人都同意多元化是必要的，最好的机会已经拥挤。Dezan Shira的印度和越南扩张发生在那些市场看似不必要的时候——这正是为什么它们可用。

接受早期多元化看起来不合理。 “人们以为我们疯了"是逆向定位的声音。如果多元化显然正确，你可能已经太晚了。

为你无法预测的危机而建设。 2008年的扩张不是专门为2018年贸易战设计的——Devonshire-Ellis无法预测那场特定危机。多元化只是降低了集中风险，为最终到来的任何危机创造韧性。

时间积累专业知识。 十年印度业务不仅意味着十年经验——它意味着关系、监管知识、员工培训和市场理解的非线性积累。竞争对手可以匹配你的员工数量；他们无法匹配你的机构知识。

投资启示

对于评估新兴市场服务公司的投资者，China+1模式提供筛选标准：

多元化何时开始？ 2018年之前多元化的公司展示了战略远见。2018年之后多元化的公司是在应对明显压力。

次级市场业务有多成熟？ 十年印度经验与三年有质的不同。机构知识随时间积累。

多元化是否包括知识基础设施？ 次级市场的出版物、研究能力和思想领导力表明深度承诺，而非表面对冲。

什么危机推动了多元化决策？ Dezan Shira 1997年的资不抵债经历推动了2008年的多元化。从危机中学习的公司往往比未经考验的公司更早多元化。

China+1时刻揭示了哪些公司为颠覆做好了准备，哪些在匆忙追赶。这种准备——在需求明显之前愿意投资于"不合理"的多元化——将韧性与被动区分开来。

跨市场模式

Dezan Shira的China+1故事并非独特——它是危机考验的全球南方品牌更广泛模式的典范：

在2022年制裁之前维持出口关系的俄罗斯酒庄现在拥有竞争对手无法获得的渠道。在大宗商品价格暴跌之前建立直接贸易关系的埃塞俄比亚咖啡合作社在中间商崩溃时保持了利润率。在可持续性成为主流之前投资于质量认证的越南制造商提前占领了高端市场。

共同主线：在共识之前多元化，在明显回报之前投资，在危机之前定位。

对于今天在新兴市场建设的创始人，问题不是是否多元化——而是是否现在多元化，当成本看似不必要、收益看似投机时。

那些能在下一次颠覆中生存的公司今天正在进行"不合理"的投资。

最后更新: 2026年1月15日