Tony Tan Caktiong

不要害怕犯错。要做的，是尽快认清它们，尽快从中学到东西。

麦当劳，他早已赢过一次。那本该是最难的一关。

Tan Caktiong是Jollibee Foods Corporation的创始人，自2014年起担任执行董事长——这家菲律宾企业集团从两间冰淇淋店起步，到2025年报出系统销售额₱4551.1亿元的纪录。公司的机构叙事，是1981年那场与麦当劳的正面对决：市场原本预期这家本土小生意会被碾压，它却在自己的主场上，靠味道赢了全球最大的快餐连锁。但创始人本人的故事走的是另一条轨道。它讲的不是企业如何扛住外部冲击，而是那个当年扛住冲击的人，多年以后凭自己的意愿出手一搏，却失了手——以及此后的几分钟、几个月、几十年里，他做了什么。

灶台边长大 #

他出生在菲律宾南部的达沃，家里是福建移民，开着一间小小的中餐馆——他的童年，实实在在地围着灶台转，而不是围着会议桌转。后来他到马尼拉的圣多默大学攻读化学工程，对一个未来的餐饮业主而言，这是个不寻常的出身，却也塑造了他日后经营生意的方式：把一切当成可以测试、可以调整的变量，而不是一份不能改动的祖传配方。他的第一次创业印证了这一点。1975年，凭家里约₱35万元的积蓄，他和家人在奎松市和奎阿波开了两家Magnolia Ice Cream House——一位没有餐饮经验的年轻毕业生，借着一个冰淇淋加盟牌子，下的一步不算大的赌注。

三年后，他下了一步大得多的赌注：放弃一门正在赚钱的冰淇淋生意，转向快餐，注册成立Jollibee Foods Corporation。冰淇淋生意有季节性，但那两家店经营得不错——没有任何外力逼他做这个决定。真正重要的，从来不是那两家冰淇淋店本身，而是这个决定：一个年轻业主，凭自己的判断——菲律宾家庭想要的是一款贴合本地口味的快餐，而不是一件美式舶来品——放弃已经跑通的东西，去赌一件还不存在的东西。

“我们感觉不到恐惧” #

这个判断很快就被验证了，这一次，威胁来自外部。1981年，麦当劳在马尼拉莫拉伊塔开出菲律宾第一家门店时，Jollibee还是个年轻的连锁——具体年轻到什么程度，说法并不一致：Tan Caktiong自己回忆约有五家门店，哈佛商学院的案例研究则给出接近十一家的数字；这一分歧至今未有定论，两个数字也都没有被撤回。无论哪个数字更接近事实，那一刻的算术是一样的：一家本土小生意，突然发现自己就站在全世界资本最雄厚的快餐公司对面，而且是在自己的主场。相识者纷纷劝他趁着报价还不错，赶紧出售。他后来说，他和他的团队或许是太年轻，不懂得害怕——“我们感觉不到恐惧，”他在同一份哈佛案例里如此回忆——而那份天真，起到的作用不亚于任何一套战略。

口味，是唯一学不来的优势 #

他没有认输，而是派了一支小队去美国，研究麦当劳到底做对了什么，再把Jollibee的应对，建立在那次考察告诉他的唯一一件事上：外来品牌永远学不会的，是贴合菲律宾人味蕾的口味。“我们发现，他们在几乎所有方面都胜过我们——除了产品口味，”他在2013年对《福布斯亚洲》说。“那个味道适合美国人，却不太适合菲律宾人。我们的（食物）更甜、香料更足、更咸一些。”这场对决的商业面——市场份额数据、定位策略、1983年那份显示Jollibee在本土反超麦当劳的统计——理应属于他一手建立的这家企业，Jollibee自己的品牌历史里已有详述。真正属于他个人的部分，要窄得多，也更赤裸：作为一个年轻、几乎毫无经验的业主，拒绝把一家只有五年历史的公司，拱手让给一个大得多的对手，转而去验证自己对菲律宾顾客真实需求的判断。

再赌一次自己 #

赢下那一仗，并没有让他变得保守。恰恰相反，这让他确信，自己的直觉值得再赌一次——距离更远，赌注更大。整个八十年代到九十年代，他一边为公司做机构层面的决策，一边继续押上个人的赌注：1985年与Robert Kuan合伙，共同创立Chowking，这是Jollibee品牌之外的第二个品牌，最初以对半持股的方式运营；随后，Jollibee本身于1993年在菲律宾证券交易所挂牌，每股₱9.00，次年收购Greenwich Pizza。这些举动都扩大了公司的能力边界，但它们是从强势地位出发的赌注，背后是一条已经在最严苛的考验中证明过自己的连锁。Chowking尤其是一种不同性质的赌注：与另一位企业家在平等地位上结成的合伙关系，市场也是他早已熟悉透彻的菲律宾本土。这些八九十年代的决定，没有一个像1981年那样，真正拿他个人下过赌；后来发生的事，才会。

落空的一次押注 #

变化发生在1998年，他把Jollibee品牌本身推向了中国厦门，建店的方式几乎照搬了他在菲律宾建立原始连锁的那一套：同一个品牌名，同一套配方逻辑，只是把他真正理解的国家，换成了一个他并不理解的国家。麦当劳那一仗，是外部强加给他的威胁，市场也是他从小熟悉的市场；厦门则是他自己制造出来的威胁，市场是他并不熟悉的市场。

它没能在一个他低估了消费习惯、监管环境和竞争格局的市场里活下来。到2001年，厦门门店关闭，而这并非一次孤立的失手——同一时期，还有一连串带着他个人印记的产品失误：Mary’s Chicken、一个哥本哈根冰淇淋项目、一条烧烤鸡产品线，每一个都是规模更小、风险更可控的赌注，却同样没能打动菲律宾本地或海外的消费者。单独来看，这些失误没有一个像1981年的麦当劳那样威胁到母公司的存亡。合在一起看，这是另一种性质的考验：不是“企业能否扛住外部冲击”，而是“创始人能否扛住自己一而再、再而三地判断失误——而这些判断，全都由他自己一个人做出”。

“学费” #

他公开回答过这个问题，而且每一次都是同样三个字。学费——不是灾难，也不是他判断力有上限的证据，而是弄清楚什么行不通所必须付出的代价，付了，是为了把教训带向前方。“不要害怕犯错，”他在2013年对Rappler说，谈的正是厦门那几年和随之而来的一连串失败。“要做的，是尽快认清它们，尽快从中学到东西。”厦门门店的关闭，没有让他回头再试一次、更小心地在海外重建Jollibee品牌。它把他推向了一套完全不同的战略：与其再一次在陌生的地界从零建一个快餐品牌，Jollibee Foods Corporation开始收购那些已经在自己的市场里证明过自己的品牌——2000年收购Chowking，2005年收购Red Ribbon，2010年收购Mang Inasal，再往后，早已超出他本人担任首席执行官的任期，还有Smashburger、Tim Ho Wan、The Coffee Bean & Tea Leaf、Compose Coffee。从自建到收购的转向，直接可追溯到一位创始人代价最高的一次个人误判——这项由误判留下的纪律，如今已经比那个被迫学到它的人，活得更久。

交棒，然后整合股权 #

到2014年，收购战略已经稳步推进，公司的国内地位也已稳固，Tan Caktiong做出了第二个分量不轻的个人决定，这一次是刻意放慢节奏，而非被危机逼出来的。Ernesto Tanmantiong——他的弟弟，不是他的儿子，这是一些二手报道曾经搞错过的一点——已于2011年被任命为首席运营官，在家族内部开始了三年的历练期。2014年，Tan Caktiong从自1978年起就担任的首席执行官职位上退下，交给了Tanmantiong，自己保留执行董事长的头衔，而非彻底离开这家公司。这是一次可控的交接，而非退休，回头去看，与他自冰淇淋店时代以来一贯的那种精算式冒险直觉如出一辙——只是这一次，用在了自己的继任问题上，而不是某个产品或某个市场上。

多年以后，2021年，他支持了一次通过Hyper Dynamic Corporation进行的、约₱244亿元的家族控股整合，目的是让所有权在创始家族内部世代集中，而不是随着公司壮大、股东基础扩大而逐渐分散。“创始股东希望通过巩固所有权，确保JFC能够持续遵循同样的核心价值观、管理原则和企业家精神，”他当时如此表示。他的儿子Carl Tan Caktiong于2025年6月当选JFC董事会成员，把同样的代际逻辑又向前推进了一步——这是下一代进入公司的一个信号，家族方面一直谨慎地没有把它描述为一次已经完成的继任，也有别于2014年那次已经彻底解决了公司日常由谁经营这一问题的交接。

不是公式，是习惯 #

把1981年拒绝出售、1998年厦门的失败、2014年经过精心计算的退位这三件事连在一起的，不是某一套商业公式，而是一种贯穿近五十年、以他本人名义做出的决定中反复出现的个人习惯：把代价高昂的结果当成信息，而不是当成身份的一部分，并且动作快到足以让同一个错误只需要犯一次。这种习惯，在他处理权力交接本身的方式上，同样能看到。2014年把首席执行官的头衔交给弟弟，而不是外部职业经理人，也不是一个尚未准备好的儿子，让这项纪律留在了亲身经历过它的家族内部。2021年通过Hyper Dynamic巩固股权，则在股东基础扩大的过程中，保护了这项纪律不被稀释。这两步都没有抹去1998年那次误判的记录——它仍然留在他本人公开讲述过的那些叙述里——但两步都显示出，一位创始人把那次误判的教训，应用到了误判本身从未触及过的问题上：不只是如何把一个快餐品牌做到海外，还有如何在自己不再是那个拍板每一个决定的人之后，让重建过这个品牌的那套价值观保持完整。

Tan Caktiong建立起这样一个跨国集团，靠的不是回避他个人最大的一次失败，而是异乎寻常地快，从中提炼出一条规则，并且异乎寻常地愿意，在公开场合、不止一次地，说出这条规则让他付出了什么代价才学到。这是一种比他公司所擅长的那种韧性更窄的韧性——不是扛住一次从外部袭来的威胁，而是扛住这样一个发现：凭自己的意愿做出的判断，依然可能大错特错——而他，选择了继续做决定。

最后更新: 2026年7月27日