谢尔盖·彼得罗维奇·斯图坚尼科夫

From the start I understood I'd have to endure: deny myself everything and work 25 hours a day. But I didn't know I'd have to endure so long.

战略视角：独行者的妥协之道 #

多数创始人故事颂扬的是寸步不让的意志与孤注一掷的坚持。斯图坚尼科夫的轨迹却讲述了截然相反的道理：懂得何时放手，才能守住所建。十二年间，他拒绝了每一个收购提议，不引外援、独力扩张，对两万余处门店的每项决策都亲自拍板。直到2018年12月。

蜕变的过程毫无荣耀——只有现实。联邦安全局的突袭逼近了绝境。摆在斯图坚尼科夫面前的，是两条路：硬扛，可能一无所有；妥协，换取少数股权继续前行。他选了活下去，而非争一口气。结果是：那49%的股份，最终带来的财富远超危机前百分之百的版图。到2023年，他的净资产达到32亿美元——是并购后估值的近四倍。

这个出人意料的结果揭示了一条关于创始人韧性的战略真相。忍辱负重、交出从未想过要放弃的控制权，却让这家企业得以存活、得以超越单一所有权所能触及的边界。这不是以对抗换来的韧性，而是以战略性后撤换来的韧性。有时，最需要勇气的创始人决断，恰恰是知道何时退一步。

出身与起点：矿城少年闯地下经济 #

斯图坚尼科夫在车里雅宾斯克州的小矿城巴卡尔长大。他只读了一所采矿技术学院——没有大学文凭，没有商学院背景，没有任何正式的创业培训。真正的教育，来自上世纪八十年代末在俄罗斯转型经济中摸爬滚打的岁月。

1988年，他在戈尔巴乔夫禁酒运动期间开始卖酒，其中不少属于非法买卖。地下经济教给他的，是课堂永远教不了的东西：如何读懂需求，如何在没有法律保护的情况下打通供应链，如何在监管压力下维持运转，如何在合同毫无约束力的年代建立信任网络。这些本领，在二十年后成为他缔造俄罗斯最大酒类零售商的基石。

整个九十年代，他一步步搭建批发业务——SPS控股公司负责向车里雅宾斯克州配送酒类、烟草与建材。批发经验让他积累了深厚的供应商关系，也摸透了地区市场的需求规律。2005年，他参与创立了Monetka超市连锁，从中摸索出零售运营与门店经济学的门道。

真正的起跳点出现在2006年。那年俄罗斯禁止从格鲁吉亚和摩尔多瓦进口葡萄酒，竞争对手的货架空空如也。斯图坚尼科夫看准了时机：趁市场断货之际，开一家货源充足的酒品门店。2006年8月11日，第一家Красное & Белое在科佩斯克开张——80平方米，货架满当，周围没有一家同行能拿出像样的存货。

开业当天营收是预期的五倍。验证是即时的。他知道自己踩中了市场。到2006年12月，已有8家门店；到2007年，38家。问题从“能不能成”变成了“怎么快速扩张”。

危机与蜕变：崩溃边缘 #

2018年12月26日清晨，联邦安全局与特警部队同步突袭Красное & Белое在七座城市的办公室。官方理由是涉嫌走私酒品与逃税，涉案金额19亿卢布。对斯图坚尼科夫而言，这场突袭是一把裹着政治压力的刀，直接架在了企业的咽喉。

此前，他曾多次以“强硬态度”拒绝伊戈尔·克萨耶夫和谢尔盖·卡采耶夫的收购要约——用俄罗斯商界的说法，就是斩钉截铁地拒绝。突袭的时间点耐人寻味。几天后，一位熟人在街上碰到斯图坚尼科夫，问他近况如何。他的回答是：“А то сам не знаешь. Плохо!”——即“你还用问？糟透了！”

知情者形容他“简直到了精神崩溃的边缘”。公司在社交媒体上发起了带着苦涩玩笑的营销活动：“如果我们倒了，至少让你们在新年前开心一下。”公开的姿态还在强撑，斯图坚尼科夫内心却面临着创业生涯中最黑暗的抉择。

他用十二年独自建起了Красное & Белое，不假外手。每一个重大决策都经他亲自拍板——选址、SKU增添、扩张策略，一概如此。他每周至少拿出五个小时亲自培训员工。这家公司与他这个人已经不可分割。而现在，他面临的选择是：要么彻底失去它，要么接受他此前嗤之以鼻的条件。

内心的挣扎与商业策略无关，关乎的是一个人的骨气。他是要打到最后一刻的那种创始人，还是愿意妥协换取生存的那种？感性的答案是死战。理性的答案是谈判。

数周内，斯图坚尼科夫宣布与布里斯托尔、迪克西连锁“合并”，成立Mercury零售控股。他持有合并后新实体49%的股份——将控股权拱手让给克萨耶夫与卡采耶夫。业界人士称之为被迫整合，他称之为活命。

这场蜕变触及了他的自我认同。十二年来，他是唯一的决策者。此后，他要向追了他多年的投资人汇报。49%的股份意味着经济上的参与，却是有限的控制。公司还顶着他的名字与愿景，但股权结构已然承认了一次失败。

此后发生的事，出乎所有人意料——或许也包括斯图坚尼科夫本人。合并后的实体非但没有停滞，反而加速了。红与白从2018年的6,683家门店扩张到2025年的20,527家。Mercury零售整体超过27,000家门店。他的净资产从并购后即时的8.5亿美元，回升至2023年的32亿美元。

那个当初像是放弃的痛苦妥协，事后证明是一次战略性撤退。接受一个更大、增速更快的实体的49%，带来了比守住那个可能已被摧毁的公司的100%更多的财富。这堂课不是关于以对抗实现韧性——而是关于以忍痛适应实现韧性。

2024年接受РБК（俄罗斯商业电视台）采访时，斯图坚尼科夫谈及这一切的代价：“我今天作为一个商人，承受着来自各方的压力：当局、民众、被我驱使工作的员工。今天，没有人对我的工作感到满意。只有那位把我放到这个位置上的人。这非常沉重。”字里行间透出的是疲惫，而非凯旋。用三十年的牺牲换来俄罗斯最赚钱的零售帝国，得到的是江山，也是积重难返的倦意。

商业轨迹：两万余次决策的代价 #

斯图坚尼科夫的管理哲学，核心是规模化之下的个人掌控。他亲自审核每一处门店选址——公司历史上超过两万个地点都经由他过目。每一个SKU的增添都要经过他的签批。每周至少五小时的员工培训由他亲自主持。这种事无巨细的方式造就了竞争对手难以复制的标准化，但也累积出无以为继的个人负担。

那句广为流传的话道出了代价：“我从一开始就明白，要忍耐：什么都不给自己留，每天工作二十五个小时。但我不知道要忍这么久。”卖出第一瓶非法伏特加三十七年后，他依然深陷于日常运营的每一个细节。

他的经营哲学折射出的是历尽艰辛的务实，而非愿景式的乐观：“如果你真是一个创业者，‘不好’这个词就不该在你的字典里——它不应该存在。‘不好’不是创业者该有的词。创业者必须能在任何条件下工作。”听起来是铿锵之词，骨子里却是认命的味道。创业不是值得庆祝的选择，而是不得不背负的使命。

2019年的并购逼出了部分权力下放。克萨耶夫与卡采耶夫带来了斯图坚尼科夫所缺乏的资源与人脉。Mercury零售的整合架构实现了单一所有权难以企及的扩张速度与运营效率。然而他仍是运营层面的核心——红与白的门面，门店战略的首席决策者。

这套混合架构制造了尴尬的矛盾。他持有少数股权，却掌握着运营控制权；他向投资人负责，却以最小干预主导着日常运营。这种平衡得以维系，是因为克萨耶夫与卡采耶夫更看重连续性，而非急于重组。这个平衡能否长期维持，仍是未知数。

未来走向：坚守而无传承 #

2024年时，57岁的斯图坚尼科夫没有任何退场的迹象。他明确表示子女不会接手企业。一家拥有141,000名员工、年营收逾万亿卢布的公司，至今没有公布正式的接班计划。这位当年甘愿接受少数股权以保住企业的创始人，从未为自己终将离场的那一天做过安排。

这为Mercury零售的投资人埋下了战略风险。红与白的成功高度依赖斯图坚尼科夫的个人判断与运营参与。他的管理哲学——亲自审核每处选址与每个SKU、定期亲自培训员工——无法超越一个人的承载上限。在20,527家门店的规模下，这个模式已接近人力的边界。

公司的目标是开到50,000家店。要实现这个目标，要么进行他职业生涯中始终抵制的实质性授权，要么让一位即将年届六十的创始人继续每天“二十五小时”地死撑。两条路都走不长。第三条路——引入职业经理人过渡——则意味着他在已经让出所有权之后，还要再让出运营控制权。

2024年的那段反思道出了存在性的倦怠：“今天，没有人对我的工作感到满意。只有那位把我放到这个位置上的人。”这句话透露的是使命感，而非雄心。斯图坚尼科夫不是在朝着某个愿景前进，他是在朝着一个模糊的终点忍耐。

从2019年被迫并购开始的那场蜕变，揭示了一个能够承受忍痛务实的创始人。他交出了控股权，换来了企业的存续。他能否在体力耗尽、健康告警或投资人压力迫使那一刻到来之前，主动让出运营控制权——这将决定他的最终历史评价。

斯图坚尼科夫的人生弧线说明，创始人的韧性并不总是打到底的那种。有时候，是知道何时妥协、何时共享控制、何时承认留下来比争口气更重要。第一课，他在危机中学会了。第二课——忍耐有尽头，传承规划不是可选项——他还没有学会。他能否在命运逼他之前自己想通，将决定红与白究竟能走出他的身影，还是终将与他合为一体。

最后更新: 2026年6月15日