拉米·阿布·加扎拉

“我给所有人的建议：不要为钱而工作——要为你的社区和国家而工作。”

的确有一条规矩。那是拉米·阿布·加扎拉自己定的。

那个不肯扩张的人 #

四十三年里，百佳只在沙特西部省份运营——吉达、麦加、麦地那，以及朝觐走廊沿线。它成了沙特人从吉达飞回家时塞进随身行李的那只炸鸡，成了朝觐季每天养活二十五万人的厨房，成了日后排名超越所有跨国品牌、登顶王国榜首的那个名字。而在这整段时间里，掌管它的人始终拒绝让它扩张到那片精神上早已征服的版图。

这份拒绝不是怯懦，也不像公众以为的那样，是来自什么禁令。当阿布·加扎拉终于被人直接追问，他把话说清楚了：没有禁令。首都没有百佳，是他的决定，理由是品质。他不肯开一家他无法保证味道与吉达门店分毫不差的分店。在公司无法像管控本地门店那样精准地生产、供应和掌控一家远方门店之前，那家门店就不会开。就这么简单，也就这么艰难。

这个选择的罕见之处，在于它承受的压力。需求是真实的，也是持续的；任何一位CEO、在任何一个市场，显而易见的下一步都是到需求所在的地方去满足它。阿布·加扎拉花了一整个职业生涯拒绝这件事。他任由竞争对手占据首都，任由禁令的传言持续，而不是为了辟谣去扩张。他让王国里最受欢迎的快餐刻意保持稀缺，因为唯一的替代方案——是冒险损失品牌真正在卖的那个东西。那不是炸鸡，而是一致性。

稀缺本身成了证明。旅行者把百佳从西部省份带走，装进行李箱，恰恰是因为在自己住的地方买不到；品牌的声誉，在王国其他地方，与它的实体存在成反比地增长。大多数领导者会把这种饥渴读成扩张的授权，读成每个季度的进账机会。阿布·加扎拉读到的是：那说明克制在起效——一个值得被人带着出省的产品，才值得被保护，不能让仓促的铺开毁了它。那份看起来像失掉营收的克制，在他的账里，恰是制造需求的原因。

放下学历，站上柜台 #

他并非为此而生。阿布·加扎拉在美国田纳西理工大学拿到土木工程学位，1981年带着专业资格返回吉达，完全可以进入他所受训的行业。父亲沙库尔五年前去世，留下的是一家背负债务、配方版权已不在手的餐厅。合理的做法，是料理遗产，走上他苦读换来的职业道路。

他没有。1982年，他站上了柜台。他联合创办了运营公司，然后亲自下场——收银、服务、厨房、清洁——从一线而非办公桌认识这门生意。他反复提起这个细节，因为这是日后一切的根源：一个亲手烹制和端上菜品的人，对于在一个他再也看不见的岗位上品质悄然下滑，有着管理层所没有的那种感知。他后来被人读成战略的那份克制，最初是一种身体的知识。他知道一份好的百佳餐食是什么样的，因为他用自己的双手做了几万份。

他和兄弟都没有餐饮业的履历——两人都是工程师出身——而他把这个空白变成了一种原则，而非道歉。他从中得到的教训是：价值观和纪律比证书更重要；一家企业的支撑，来自领导者拒绝妥协的那些东西，而不是他们持有的那些证书。这种信念说出来容易，活出来稀罕。他用四十三年的“不”活出了它。

工程师的思维方式，体现在他经营的方式里。工程师不会让一个他无法验证能否承重的结构上线；他先建容差，再谈规模。阿布·加扎拉把同样的操作顺序用在了连锁餐厅上。问题从来不是“能多卖吗”——答案永远是能——而是“能保证下一个门店的表现与上一个分毫不差吗”。在这第二个问题有了经过验证的答案之前，第一个问题无从谈起。这是经营消费品牌的一种罕见方式，产生了一种罕见的结果：一家连锁店的增长落后于它的名声整整数十年，是故意的——因为它的领导者把每一家新店都视为需要经过验证才能许可的承重构件。

为国家而工作，不为钱 #

阿布·加扎拉成了品牌的公众声音，而他阐明的哲学，对于一个掌管百亿里亚尔公司的人来说，朴实得出人意料。“不要为钱而工作，”他在2016年一次利雅得商业聚会上说，“要为你的社区和国家而工作。”他把百佳的使命定格为它创造的就业，而非它的估值，对品牌身价的追问几乎显出一种不屑。被问及数以十亿计的数字时，他答说那个数字并不重要——整个估值“在我们一旦在顾客健康上犯错的那一刻，就能归零”。

这话听起来像富有创始人练熟了的谦逊，那种说出来不费什么的台词。它的分量来自公司的行为与它完全吻合。一个追逐估值的品牌，不会把首都拒之门外整整四十年。一个只为钱工作的领导者，不会让市场上最有利可图的扩张机会搁置不动，只因为供应链还没有准备好保护产品。这套哲学不是策略上面的装饰；它就是策略，如实陈述。阿布·加扎拉早早决定了他不愿拿什么来换，而拒绝扩张，不过是这个决定的具体体现。

这份信念也有结构上的支撑，而阿布·加扎拉亲手把它建起来。约在2000年前后，他与兄弟创建了阿夸特（Aqwat）——一家中央生产公司，负责制造菜单、持有配方的技术授权，从同一个受控来源向每家门店供货。这不是一项光鲜的事业，但它是阿布·加扎拉所有“还未做”的事情的前提：阿夸特能够在数百公里之外保证一模一样的产品的那一天，才是扩张不再威胁品质的那一天，一天也不能提前。他花了多年构建那台发动机，为的就是有一天它能让他说“好”。

亲手破局 #

终于，他说了“好”。2016年，阿布·加扎拉宣告了曾经无法想象的事：百佳将进入利雅得。他披露的一个细节，重新框定了整段漫长的拒绝——首都第一家门店的土地，早在约十六年前就已购置。公司在房地产层面已经准备好扩张十五六年。它一直在等的，不是机会，而是对“增长不会损失那件东西”的保证。

时机的选择不是偶然，也不是向“2030愿景”这一推动每家沙特企业走向规模化和沙特化的国家转型计划的屈服。那是阿布·加扎拉的判断：他多年来一手搭建的垂直整合体系，终于有能力承载品牌跨省扩张而不稀释品质。2017年，首家利雅得区域门店宣告开业，终结了四十三年的西部省份独守。次年，百佳登顶王国品牌排行榜；不久后，首家沙特境外门店在巴林落地——每一步受控，每一步以生产体系为后盾，没有任何仓皇。

扩张的架构，与其时机同样重要。百佳没有简单地在新领地开设直营店，而是通过以阿夸特为锚点的特许经营安排进行扩张——技术和知识产权保留在家族的中央引擎里。区域合作伙伴可以运营一家百佳门店，但配方和生产工艺始终归属家族——当年支撑拒绝的那种掌控，现在支撑着增长。工程师的本能再次显现：让结构扩张，但永远不要放开承重构件。品牌可以抵达巴林、阿联酋乃至更远，而阿布·加扎拉无需把那件让产品之所以成为产品的东西，托付给一个他看不见的厨房。扩张，终于不意味着交出控制权；它意味着已经建立了足够的控制，让扩张不再能威胁它。

破局到来时，是阿布·加扎拉做过的最有纪律的事——某种意义上，比那四十三年的坚守更有纪律。任何人都能出于谨慎守住一条线。能守住它四十年，再在自己选定的时刻、以自己设定的条件主动拆解它的人，极为罕见。教训不在于克制永远正确——不少品牌因为拒绝增长而就此沉寂。教训在于：克制加上不懈的准备，是一件全然不同的事——这是一场赌局，赌的是耐心的建造者终有一天能从实力出发扩张，而急于求成的竞争对手只能从希望出发扩张。阿布·加扎拉的大半职业生涯里，人们一直告诉他那个显而易见的选择，他一次次拒绝。当他最终让公司扩张时，是在他花了一辈子赢得的权利上，以他制定的条件——品牌越过边界，不是一家急于铺开的连锁店，而是一家终于决定，它已准备好了的连锁店。

最后更新: 2026年6月15日