拉梅什·乔汉 (Ramesh Chauhan)

瓶装水无色、无味、无嗅，这不是一件容易打广告的产品。

这个结局，容易让人略过开头。但不该如此。把真金白银押在一件不体面、卖不动的产品上，押在一个从未表现出任何胃口的市场里，这不是那种一眼看去就“显然正确”的决定。乔汉还是做了，然后花了好几年为它辩护，直到这个品类真正被接受。他后来用最平淡的话描述过这段艰难：“瓶装水无色、无味、无嗅，这不是一件容易打广告的产品。”这句话没有任何修饰，也没有把早年的日子说得更戏剧化——只是一个工程师，对一个真实存在的商业难题的平实描述，他解决它靠的不是巧妙的广告战役，而是以年为单位、而非以季度为单位的耐心。

1970年代没有给他任何捷径。围绕这件产品的疑虑一直挥之不去——本质上，正是这份疑虑，让品牌之前的意大利股东放弃了印度市场。乔汉的优势，不在于对消费者需求有什么高人一等的洞察，而在于他愿意让生意撑下去——哪怕在很长一段时间里，“凭什么会有人为这个付钱”这个问题，连他自己都答不上来。

先建起一个行业，再失去它 #

乔汉没有把自己局限在水上。在他主导下，Parle于1977年推出Thums Up、Limca、Gold Spot和Maaza——这一系列产品，用这个行业自己的说法，几乎是从零开始，建起了印度现代软饮料业务。此后十六年，乔汉执掌着这个国家最大的饮料帝国之一，水则安静地待在旁边，是一个耐心的、体量较小的赌注——到那时，它已经悄悄开始奏效。

这个创始人的故事，本可以停在这里——一个工程师，从一次不被看好的赌注，走向了一门真正的行业，建起了一门横跨两个截然不同品类、体面而多元的饮料生意。但这个版本，撑不过1993年。

1993年，地面塌陷了。可口可乐重返印度市场，收购了当地经销商，一路挤压Parle的分销网络，直到乔汉别无出路，只能出售。他放弃了Thums Up、Limca、Gold Spot、Citra和Maaza——这些品牌，构成了他十六年的心血——换来的报价约为4000万至6000万美元。这个数字代表什么，值得细想：不是生意失败了，而是它被夺走了——夺走它的，是一个体量大得多的竞争对手的结构性筹码，而不是乔汉做错了什么。他没有把软饮料生意经营坏。他只是把它做得太有价值，以至于一个全球性的新进入者，觉得吞并它比与它竞争更划算。

一个创始人面对这种损失时的反应，比损失本身更能说明他这个人。乔汉没有从饮料行业撤退，也没有花几年时间在公开场合争论出售条款。他把一切——资金、注意力，以及十六年经营软饮料帝国教会他的运营纪律——全部导向了这个投资组合里可口可乐没碰过的那一部分：Bisleri水。这正是1969年那个不体面的赌注，至今依然屹立，依然属于他。1993年的出售协议附带一项为期十五年的竞业禁止条款，让软饮料这个品类正式对他关闭，直到2008年才解除——这也让专注做水，从一项临时的权宜之计，变成了他此后十多年里唯一可行的战略。

在唯一剩下的资产上重建 #

接下来发生的，与其说是一次高调的重启，不如说是一场耐心的重建。这种低价值、高重量的产品，没有现成的分销网络可用——正是这个问题，几十年前让运输商拒绝承运它——乔汉自己建了一个：一支最终规模达到约五千辆卡车的车队，配合一张由122到128家灌装厂、约4500到5000家经销商组成的网络。这不是从零开始的品牌打造，而是一次损失之后的再投资，用的是一门更大、更艰难的生意教给他的运营肌肉——曾经统领全国软饮料分销网络的那份纪律，如今转而对准了一件远不那么光鲜的产品。

这张重建起来的分销网络，规模说起来容易，却也容易被低估。拥有自己的卡车，而不是依赖当初拒绝承运这个品类的第三方运输商，意味着乔汉掌控了那个几乎在起点就扼杀了这门生意的变量：把又重又便宜的东西运过一个庞大国家的经济账。这是一个工程师对营销难题给出的答案——把物流解决了，广告问题自然就退居其次。

2001年，他把分散在十六个地点的八家独立公司，整合成了一个实体：Bisleri International Pvt. Ltd.。相比1993年的危机，这是一个安静的、结构性的里程碑，但正是这套公司架构，至今仍在支撑这门生意——这种不起眼的行政工作，很少会被写进创始人的故事里，但一个已经因结构性脆弱丢过一次帝国的创始人，有充分的理由在第二次认真对待它。一门分散在八个法律实体里的生意，就是一门有八个脆弱点的生意；把它们合并起来，是乔汉在还没人逼他之前，主动运用了1993年的教训。

等到女儿贾扬蒂·乔汉在2011年推出Vedica高端矿泉水系列时，乔汉已经用了近二十年的时间，证明1969年那个赌注可以独自撑起一门生意。Vedica是她的主意，不是他的——在她被公开确认为接班人的多年之前，她的战略印记就已经清晰可见：把Bisleri推向高端的喜马拉雅山泉水市场，而彼时，这个核心品牌本质上仍是一件大众化的功能性产品。五年后的2016年，乔汉重新回到了1993年被迫退出的碳酸软饮料品类，在Bisleri POP系列下推出Spyci、Limonata、Fonzo和Pina Colada——完整地绕回了当初被可口可乐逼出局的那个品类，而这一切，只有在竞业禁止条款到期之后才成为可能。

他推翻的那个决定 #

晚年的乔汉，身体每况愈下，接班计划也未曾落定，一度几乎终结了乔汉家族在Bisleri长达六十年的经营。2022年11月，有报道称他正与塔塔消费品公司谈判，拟以约600亿至700亿卢比的报价出售公司。他告诉采访者，这个决定是痛苦的，而非战略性的：“出售Bisleri是一个痛苦的决定……〔但我相信塔塔〕会把它照顾得更好。我喜欢塔塔的价值观和诚信文化，因此即便其他有意收购方展现出咄咄逼人的姿态，我还是下定了决心。”这话听起来不像谈判立场的表态，更像一个老人对放手意味着什么的坦诚交代——放手一件他建过两次的东西，第一次是1993年的被迫，如今这一次，看起来像是他自己的选择，按自己的条件。

这是乔汉一生中两场危机彼此呼应、却并不重复的时刻。1993年，他被一个更强的对手逼到墙角，卖掉了他钟爱的品牌。2022年，没有任何外部力量逼他——没有经销商的挤压，没有恶意收购。压力来自内部：他自己的身体状况，以及一位他曾公开承诺过、却始终没有落定的继承人。这一次，他要做的选择，是放弃他花了三十年时间、在第一次损失后重建起来的东西。这个选择，一度看起来会以和1993年同样的方式收场——乔汉这个姓氏，不再与这门生意有关——这正是接下来发生的反转，值得认真对待、而非当作一个脚注的原因。

塔塔的谈判在2023年3月破裂，没有向公众给出原因。三天后，乔汉彻底调转了方向——而且是在公众注视、备受审视的情况下公开这样做，而非悄然收场：“贾扬蒂将与我们的专业团队共同执掌公司，我们不想出售这门生意。”这位创始人，曾在1993年证明过，环境所迫时，他愿意放手自己一手创造的东西；如今他证明了另一件事——当选择真正握在自己手里时，他更愿意把生意交给家人，而不是再卖一次。这不是一个微不足道的区别。一个曾被迫出售过一次的人，完全有理由选择再卖一次，而不是冒险面对第二次被迫退出；乔汉反而选择，在晚年、在健康每况愈下之时，把赌注押在女儿有能力执掌他重建起来的这一切。

这次反转，也并非全无摩擦。贾扬蒂·乔汉那条如今已被删除的领英帖子——“我父亲不能代表我发言，我是独立的个体”——是唯一有记录的、表明这场继承在尘埃落定之下仍带着一些家庭张力的公开信号。这一点值得如实说出，而非被抹平：一场发生在家族企业内部、规模如此之大的公开反转，很少能全无痕迹地收场，而对乔汉这最后一次重大决定的诚实叙述，理应包含这份张力，而不是绕开它。

五十年的重塑证明了什么 #

反转之后的财务数字，喜忧参半。2024财年利润创下纪录，净利润同比增长82.8%，达到约31.695亿卢比。2025财年转弱——包括Reliance旗下定价激进的Campa Sure在内，新竞争者开始在价格上蚕食这个品类。这份尚未落定的现实，也是对这门生意当下处境的诚实交代。乔汉的人生弧线，并没有在最后一章收束成一场干净、毫无杂音的胜利；他花了五十年建起的这个行业，如今的竞争，比他在任大多数时间里都要激烈，而这场新竞争的结局，如今正由他之外的人书写。

但这位创始人的人生弧线，落点在某件与任何一年的财报数字都不同的东西上。1969年，乔汉押注在一件卖不动的产品上，因为他比所有人都更早看见了一个品类。1977年，他建起了一个行业，1993年，他因自己无法控制的外力失去了它，随后，他在唯一幸存下来的资产上重建——耐心到了这样的地步：几十年后，“Bisleri”就是印度人对瓶装水的称呼，不管瓶子里装的其实是哪个牌子。很少有创始人能活着看到自己的品牌名，成为整个品类的通用叫法；能做到两次的，更是凤毛麟角——中间还搭上过一整个行业，输给了一个竞争对手。

这段人生弧线里的教训，不在于他选了哪门具体的生意。它关乎的是，一个创始人如何面对一次非自愿的损失，以及后来，一次险些发生、却最终由自己选择放弃的出售：有人退缩，有人出于防御而多元化，而少数人——像乔汉这样——把一次被迫出售的屈辱，当作一种澄清，而非终局。1993年，他手里最终只剩下一项真正的资产。接下来的三十年，他把它变成了唯一重要的名字，而当年岁与境遇终于给他机会、让他可以按自己的条件放手时，他选择的，是把它留在家族里——这个家族，最初正是靠一次押在没人愿意买的水上的、40万卢比的赌注起步的。

最后更新: 2026年7月31日