Nurhayati Subakat

那时候，我的房子和工厂全部烧毁了……我想的是那些员工。

一个选择了沙龙、而非医院的药剂师 #

Nurhayati在1970年代中期以全班第一名的成绩从万隆理工学院药学系毕业，获颁佳格制药奖，次年又拿到药剂师执照——这样的履历，让她在还没有生意可做的年头，就已跻身印尼训练最严格的配方科学家之列。她那一代药剂师，通常的去向是医院、药房或制药企业。Nurhayati起初也走了这条路：她在雅加达为德国美发企业Wella做品控工作。这份工作并不光鲜——检验批次、核对配方是否达标——但它教会了她一套正规工业运营的制造纪律，这套纪律后来被她带进了一门最初只是从自家厨房起步的生意。

她接下来做的事，没有那种后人为创始人追加的宏大野心。1970年代中期，像Nurhayati这样有资历的女性，通常不会放弃安稳的企业岗位，跑去在家里给街坊沙龙调配美发配方。她还是做了——由此起步的，是后来的PT Pusaka Tradisi Ibu（大致可译为“母亲的传承”），旗下的Putri品牌，卖的是沙龙级洗发水。这门生意，怎么看都小：一个家庭作坊，非正式的分销，到1980年代中期，月营收也不过约200万印尼盾。没有五年计划，没有融资轮，没有媒体报道。有的，只是一位药剂师，决定押注自己而不是一份医院薪水——至于原因，她很少多说，只说过一句：她想建一份属于自己的事业。

要理解Nurhayati Subakat，先得明白这一点——在她自己的讲述里，这次创业从来不是什么“远见”。听起来更像是一种执拗，而这份执拗，五年后将经受远为严酷的考验。

药剂师与企业家之间，还有一层更安静的延续值得留意。配方科学和化妆品制造并非碰巧相邻的两门学问——它们都要求精确、要求受控的原料投入、要求产品在每一批次里都表现一致。Nurhayati离开Wella时，并没有丢下自己的训练，而是把它带走了。她在万隆理工学院打下的功底、在跨国公司品控岗位上磨炼出的严谨，几乎不动声色地成了一门本无需如此严格的家庭生意的运营标准。1980年代中期给本地沙龙供货的小型美发作坊，通常不必对标制药级的纪律。她的作坊做到了，因为执行这套标准的人正是她自己，而这也是她唯一懂得的标准。

“我想的是那些员工” #

到1990年，这门小小的美发生意已经雇了25名员工，在一处自家兼工厂的场地里运转。随后一场大火席卷而过，一夜之间把住宅和生产设施双双烧毁。公司背上了债务，还欠着一群此刻已无厂可去的员工的开斋节假期工资。这家公司没有机构背景，没有外部投资人，丈夫的收入本也足以养活全家——换作一个理性的人，这正是收摊的时候。

Nurhayati后来在一次网络访谈中，描述过自己当时真正在权衡的东西：“那时候，我的房子和工厂全部烧毁了……我想的是那些员工。”这是一句很轻的话，却做了真正的编辑功课——它点出了那个岔路口，却没有加以渲染。她想的不是挽救投资，也不是保住名声。她想的是25个人，在一个宗教假期里等着领薪水，而此刻这家公司连一间能挣出这笔钱的工厂都没有了。

印度尼西亚银行小微企业信贷政策恰在此时调整，几乎踩在最合适的节点上，给了她一条回路：面向火灾后重建的小型制造商的新信贷开放了，Nurhayati用它重新开工。生产在大火后两天内恢复——不是因为这场危机本身有多小，而是因为她立刻行动，去兑现自己刚刚说出口的、真正重要的那个承诺。这场大火没有让她出名。它让她——早在Wardah诞生的五年之前——成了那种围绕员工而非围绕损失来重建的创始人。

值得停下来想一想，这个决定在当时的外人眼里会显得多么平常。没有媒体报道雅加达一家家庭美发作坊。没有投资人在旁边看她是收摊还是重建。这个决定唯一的观众，是替她做事的25个人，以及那个严格说来并不靠这门生意维生的家庭。在无人旁观之下显露出的品性，与在镜头前表演出的品性，是两回事——而正是这个未被电视报道、未被目睹、纯属内心的版本，成了她后来愿意讲出来的故事，三十年后，在一次访谈里，简短地讲了一次。

一条建立在无人敢下的赌注上的产品线 #

到1990年代中期，Nurhayati发现了一件被规模更大、资金更雄厚的对手彻底忽略的事：印尼有一大批穆斯林女性，想要的是按照信仰标准生产的化妆品，而不只是打着信仰旗号营销的化妆品。1995年，她推出了经清真认证的Wardah化妆品线——把清真标准当作从配方阶段就嵌入产品的制造规范，而不是营销时临时贴上的标签，这比任何一个对手把清真认证当作核心基础设施都早了许多年。

这个想法是对的。第一次落地却不顺。Wardah最初的销售渠道走的是pesantren——印尼的伊斯兰寄宿学校——这看起来是一款清真产品触达虔诚穆斯林消费者的自然分销点。可它没有奏效。宗教学校渠道没能打开有意义的局面，五年之内，Nurhayati第二次面对一个没有按她预想方向发展的商业决定。这是她两次危机里更安静的一次——没有大火，没有头条——却携带着与1990年那场火灾同样的问题：是继续走下去，还是承认这个想法虽然在原则上说得通，却终究到不了她心里认定的那个消费者手里。

她转向了。她没有放弃清真化妆品这个基本判断，而是重建了它的分销方式——建起一个多层次直销经销商网络，让女性把产品直接卖进自己的社区，用那种非正式、靠人脉推动的渠道，触达此前pesantren路径始终没能打开的穆斯林女性消费者。这次转向要过很多年才在规模上显出成效。正如Nurhayati在2024年的一次访谈中所说：“我在1995年推出了Wardah，它的存在感直到2013年前后才真正显现出来。也许2009年前后，随着戴头巾风潮兴起，它开始被人知道——我们看到很多势头正好在那时汇合到了一起。”一个已经在公众面前失败过一次的判断，要坚持十四年，这不是一件容易的事。她坚持了下来。

留意一下她在那句话里承认了什么，又没有承认什么。她没有把1995到2013年这段描述成一段凯旋式的缓慢积累，也没有声称自己预见到了那场最终印证她判断的戴头巾运动。她描述的，是一个几乎隐形地搁置了近二十年的想法，直到一场外部的文化变迁——2000年代末印尼女性公开佩戴头巾的浪潮——与一款她早已做好的产品对上了拍子。这一点，关乎该如何理解她这个人：这不是一位靠自己的先见之明得到印证的创始人，而是一位早已下了注、并且坚持够久、久到让世界追上了她当初那个与市场时机无关的决定的创始人。

那份挺过了两次危机的纪律 #

经销商这次转向一旦站稳脚跟，就显出了原来的宗教学校渠道从未具备过的韧性。1998年印尼货币危机来袭，原材料成本一路飙升到大约四倍，对手们纷纷停产；Wardah的经销商网络却继续卖货，公司也在动荡中继续生产，而不是退守。到1999年，世界清真理事会与印尼MUI认证机构正式认可这个品牌为印尼清真化妆品的先行者——这是四年之后，对那次一上市就折戟的赌注的一次印证。

Nurhayati在那之后建成的，与其说是一家公司，不如说是一套她愿意公开言明的管理文化。“在Paragon，我们先培养心与脑，再培养手，”她在2021年一次与新闻奖学金项目相关的访谈中说，“我认为，这就是教育的本质。”放在1990年和1995年那两次危机的背景下，这句话读起来不像一句口号，更像是对她如何挺过这两次危机的一份如实交代——把对人的照顾，放在对账本的照顾之前，把它当作日常运营的准则，而不是准则之外的例外。

一场以年而非头条来计量的交接 #

这份纪律，最终延伸到了她如何处理自己退出日常控制这件事上。她的长子Harman Subakat在2001年以销售主管的身份加入公司，在组织内部摸爬滚打了十八年，才在2019年被任命为集团首席执行官。也是在那时，Nurhayati退出了日常经营，把领导权交给Harman，自己仍保留着创始人兼总裁监事的头衔——这个头衔，她至今仍握在手中。这场交接，是什么、又不是什么，值得说清楚：这是一场有据可查的管理权交接，建立在近二十年的公司内部历练之上；这不是一次已获证实的股权或所有权转移——那部分，仍未对外披露。Nurhayati自己把这次退出经营一线的举动，更多地定义为一次刻意的机构建设，而非退休——目的，与此前的一切一致，是要建成一个能活得比任何一个人的亲自掌舵都更久的东西，包括她自己。

这场交接的模式，和之前那两次危机的模式如出一辙：一段长期、大多不为外界所知的学徒历练，随后是一次从外面看显得突然的转折。十八年，不是为了一个头条而加速促成的继承。它的精神，更接近她当年为Wardah经销商转向等待验证的那十四年——四十年的决策历程里，她的本能始终是让时间和安静的坚持去完成本可以由一次更快、更戏剧化的举动抢先领功的事情。她的另外两个孩子后来也在公司内担任了角色，让家族在这门生意里的存在进一步延伸——但谁最终掌握股权这个问题，在公开记录上，依然没有解答。

2020年，新冠疫情冲击了印尼零售业的大片领域，她一手建立的这家公司的回应，是捐出约合400亿印尼盾的医疗物资，而不是收缩——这与1990年工厂还在冒烟时她惦记着25名员工的本能，是同一种本能，只是三十年后，用了单凭那份本能本身、若没有此前那两次失败和两次挺过来的经历，绝无可能达到的规模来施展。这一年，许多对手选择了收缩，这家公司选择了捐赠，这并非巧合——按她自己的历史来看，这几乎是她唯一可能做出的回应。一个曾经把成功衡量为每月200万印尼盾的药剂师，一个曾因为员工等着领假期工资而在两天内重建工厂的人，一个宁可把一个失败的产品想法握在手里十四年也不肯注销的人——这样一位创始人，不会在三十年后的一场危机里，突然开始为利润率精打细算。她优化的，一直都是那个决定首先触及的人。

最后更新: 2026年7月31日