莱斯利·杰罗姆·戈麦斯

头三年，我心里一直在问：我是不是犯了一个大错？日子很难熬，勉强收支平衡。我得不停提醒自己，做生意总有起落……必须撑住，必须走下去。

从果阿到吉隆坡，中间隔着四年的迂回 #

戈麦斯这个姓氏指向果阿——印度西海岸那一条葡萄牙天主教传统的窄长地带，早在 IT 移民让其他印度邦扬名之前，就已源源不断地把餐旅经营者输送到大英帝国与海湾国家的服务业经济里。戈麦斯本人，从未在公开记录中谈及自己的族裔背景。总部设在孟买的泰姬集团，其用人池就大量取自这里。到了 1990 年代末，一个有区域抱负的泰姬出身的经营者，往下走有两个合理的选项：留在印度的奢华酒店圈内，或者前往泰姬品牌不那么强势、客群更国际化的某个亚洲市场。

戈麦斯选了后者。1999 年加入的马来西亚餐旅集团 D’Tandoor，给了他三年在别人厨房里观察的时间，然后他才把自己的资本投了进去。2000 年，他通过马来西亚第二家园计划（MM2H）抵达吉隆坡——这是一种要求流动资产、固定存款、还有游客签证给不出的那种财务承诺的长居签证。不是来看看，是认了真。从那时起，他就一直在这一身份下经营。

事后看来，D’Tandoor 那四年的学徒期，比泰姬的履历还重要。它教会他的，不是一家奢华酒店在印度怎么运转，而是一家餐旅集团在马来西亚怎么运转——成本结构不同，员工动态不同，监管节奏不同。等到 2003 年他在 Desa Sri Hartamas 开出 Pride of India 时，他从一家在营业务内部观察马来西亚市场所积累的时间，已比大多数初次创业的餐厅老板花在可行性研究上的时间多得多。

Pride of India 的第四年与第五年 #

Pride of India 是开在吉隆坡一片绿荫深处外籍社区的北印度高端餐厅。没有投资人，没有连锁，也没有退路。头三年里同样没有利润——餐厅勉强收支平衡，仅此而已。

在两次相隔两年的采访里——一次是 2023 年 7 月的 FMT 生活版，一次是 2025 年的 The Star——戈麦斯都绕回到这同一段岁月。他在 Changkat Bukit Bintang 的 Te Amo 接受 FMT 采访时说：”头三年，我心里一直在问：我是不是犯了一个大错？日子很难熬，勉强收支平衡。我得不停提醒自己，做生意总有起落……必须撑住，必须走下去。”

二十年后还会绕回来——在两次相隔两年的采访里，回到同一份怀疑——这件事本身就是线索。那不是一时低落，那是根基。日后那位为了让外籍员工在行动管制令三期继续有地方住，签下职业生涯首笔贷款的创始人，早在那时就已经独自一人、没有观众，把亏损当成学费往下交了。

没有放弃。没有引入外部资本。没有改业态，也没有去追一个更热的街区。他留在 Desa Sri Hartamas，等着那群他押注会来的印度高端餐饮客自己找上门来。到 2007 年，他已经有底气签下第二份租约——而他签下的那份，让所有一直旁观的人都没想到。

Changkat 的那个赌注 #

2007 年的 Changkat Bukit Bintang，并不是一条夜生活街。用戈麦斯自己的话说，那是一段由律师楼、几家餐厅和一间 7-11 组成的街面。整条街上只有两家酒吧。日后定义了这片区域、也日后成为橄榄树集团结构性身份的那个外籍酒吧群落，那时还不存在。

戈麦斯在 34 号签下租约，开了一家名叫 Ghazal Mahel 的酒吧。他后来对这条逻辑给出过最干脆的公开解释：“说出来你可能不信，整条街本来只有两家酒吧。一旦酒吧扎了根，整条街的氛围就变了。”其他经营者跟进而来。十年之内，Changkat 那 400 米的街面上聚集了他名下的八家门店——这是马来西亚任何一条餐饮街上单一业主最密集的集群。Ghazal Mahel 最初那份租约，由 Ghazal Mahel Sdn Bhd（注册号 754891-T）持有，至今仍是这条街上的定海神针。面向客人的品牌已经更名过两次；那家公司主体一动也没动。

Changkat 的这个赌注之所以重要，不在于它的集群经济学——那个故事属于品牌侧——而在于它揭示了这位经营者本人是怎样的人。到 2007 年，戈麦斯在 Pride of India 已经盈利了两到三年，手上有一套已被验证、可以复制的业态。他没有去复制，而是选择在一条安静的街上插旗，然后等。这是一种特别的耐心——和把他扛过第四年与第五年的，是同一种耐心。

十七年的纪律 #

2003 年到 2020 年之间，戈麦斯没有动过一笔外部贷款。Pride of India 养出了 Ghazal Mahel。Ghazal Mahel 又养出了 2009 年合成大厦那家旗舰店——也就是给整个集团贡献了名字的那家，The Olive Tree——一个为外籍与游客客群刻意挑选的地中海符号，尽管菜系是北印度。2009 年的那家旗舰，又养出了 2013 年向多业态的扩张。到 2018 年，集团已经经营着大约十八家门店、四百名员工，全部由内部资金支撑。

这并不寻常。一家不靠外部债务做到十八家门店的餐旅经营者，要么长得异常慢，要么利润率压得异常低，或者两者兼有。戈麦斯两样都做了。这份纪律，在当时并不像一种美德——身边有更快的对手、更充裕的资本、更省事的扩张路径。它真正像一种美德，是在 2020 年 3 月。

2020 年 3 月 18 日，马来西亚第一次行动管制令生效。戈麦斯也签下了从业十七年来的第一笔中小企业贷款。他没有把这件事包装成失败。他在 2024 年对 Malaysiakini 说：”行动管制令教会了我们很多。它教会我们去判断、去决定，要想活下去，到底什么是必须保住的。我们必须在生意还在扩张的时候，去做重组……我们走出来了，挺住了，接下来两年又拼着开了十家门店。”这笔贷款不是十七年纪律失效的信号。再扎实的十七年，也无法让一个经营者完全备好迎接接下来的事。

百分之五 #

2021 年五月到九月之间，集团整体营收大约跑在疫情前同期的百分之五。行动管制令三期与第三波疫情叠加，外出餐饮这一块基本被关上了。仅消杀费用一项，每家门店每月就要 2,500 林吉特，而营收已经实质性地塌下去。

戈麦斯只裁掉了百分之二的员工。这个数字，是整段叙事里最说明问题的一个。从餐饮业任何一种通行的算法看，经营上最优的裁员幅度都会比这高得多。道义上还撑得住的，是百分之二。外籍员工——在马来西亚下行周期里最容易被推走、又没有任何本国安全网兜底的那群人——被留了下来，住的地方也被保住了。戈麦斯没有把这个选择形容为策略。他把它形容为责任。

这一区分很关键。一位把危机时期的员工留任框定为策略的创始人，做的是关于留任成本与重招摩擦的算计。一位把它框定为责任的创始人，做的是另一种算计——关于这家集团到底是为何存在的，关于他亏欠那些把它建起来的人什么。2025 年的 ESG PLUS 领袖奖，把戈麦斯在行动管制令期间不肯放下的那些责任，命名为治理实践。这份奖是制度层面的；它所表彰的那个选择，是私人的——发生在没有人在看的那一年。

二十年换来了什么 #

HAPA 2023 颁奖礼那一晚，集团一举抱回二十八座奖杯。同一晚，戈麦斯当选 HAPA 年度精英企业家——餐饮业“足迹奖”。在 Desa Sri Hartamas 开出 Pride of India 整整二十年之后，那位曾经私下追问自己是否犯了大错的创始人，被公开点名为把生意以更大体量重新建起来的经营者。

到 2025 年末，集团在六个马来西亚州属和巴厘岛运营着三十一家门店、十三个品牌，员工约在五百到七百人之间。2021 年那次百分之五的营收低谷，已被随后两年里十家或十一家新店的开张所回应。La Chicá 进入了亚庇。Frangipaani 在 Prana Bali 开出了集团第一家海外门店。Sol Level 40 落在了 Mont Kiara 的 The Met 第四十层。那条扩张论断——这家机构比任何一次低谷都更耐久——已经被公开检验过，并未被证伪。

平台有几件事还没有落定。集团至今唯一公开过的整体营收数据，仍是 2021 年那个”常态百分之五”；没有任何全年营收数字进入公共视野。在可查的公开记录里——横跨二十年的二十二次采访——始终没有第二个声音。没有制度化的发言人走到他前面。被问到接班问题时，他公开说过他很愿意把集团交给下一代，但”不确定新一代能不能扛得住这种压力”。这是一句坦率的回答。这也是一位还没有把那家可以脱离自己独立存在的机构搭出来的创始人，才会给出的回答。家族传承、职业经理人，还是引入外部资本——从现有证据看，确实悬而未决。

眼下，日程上排满了新店，奖项还在到来。第四到第五年的那份怀疑，回望起来，正是这家三十一家门店平台的创业神话——那位自筹资金扛了十七年、又为了让外籍员工有地方住而签下首笔贷款的经营者，所建起的东西，比下一次开业、下一座奖杯都要耐久。以 MM2H 长居签证在 2000 年落地吉隆坡的果阿裔印度运营经理，已用二十三年下着同一个赌注。这个赌注，仍在桌上。

最后更新: 2026年4月30日