† Jaime Cardona Parra

No hay nadie indispensable en este mundo… lo que he hecho es trabajar en equipo con toda la familia.

生意尚未成形的时候 #

他出生时，家族生意还只是雏形。父亲阿贝尔·卡多纳·弗兰科离开卡尔达斯省的咖啡小镇阿瓜达斯，约1950年落脚卡利，与安东尼奥·比列加斯合伙开了一家不起眼的杂货铺，取名La Gran Cacharrería。到1963年，阿贝尔买下了合伙人的股份，又并入第十四街上的一家邻铺，将两店合一，改名为Cacharrería La 14——这正是1964年正式定名Almacenes La 14的前身。哈伊梅在这个不断扩张的家族企业里长大，早在真正执掌大权之前，零售的本能和那种以人情为纽带的经营方式，早已刻进了他的骨子里。

接棒那一年 #

大权在1983年降临——他从父亲手中全面接管公司。随之而来的不是渐进式的交接，而是一场彻底的提速：同一年，他开出了第六大道分店，也开启了一个把拉十四从卡利的一间老店推向整个大区龙头的扩张时代。四年后的1987年，他建成了后来公司规模最大、也永久作为总部所在的卡利马购物中心（Centro Comercial Calima）——资金和建设都出自家族自有的房地产公司Calima Desarrollos Inmobiliarios S.A.。此后二三十年间，拉十四在他手中不断跨省跨市：1992年进入马尼萨莱斯，随后布局蔓延至瓦列德尔考卡全省，再远至波帕扬、佩雷拉、亚美尼亚，直至2011年抵达波哥大——这是他任内规模最大、也最具分量的一次扩张。他执掌公司整整32年，比许多员工的年纪都长，也在这32年里建起了一座名副其实的区域机构：占瓦列德尔考卡省零售需求约三成，按销售额位居全国第四；圣诞广告曲、红色招牌、卡利马店里常年不撤的儿童游乐设施，成了整个大区的集体记忆。

他待人的方式，与他经营企业的方式密不可分。他去世后接受采访的同事和老员工，描述的是一种直接、亲力亲为的管理风格，而非制度化的疏离——一个走遍自家门店、认得每一张脸而不只是每一个职位的老板。这种私人化的做派，也延伸到了品牌的公众形象：“¡Siempre te da más!”（永远给你更多！）、“El mejor surtido a los mejores precios”（最实惠的价格，最齐全的商品）——据各方说法，卡多纳把这些口号当真正的承诺来兑现，而非营销辞令。家族名下的卡利地方电视台Canal 14，本是为了给公司自己的供应商提供一个负担得起的广告平台而创办——这同样是那种本能的延伸：搭建的基础设施，服务的是整个依附于这门生意的社群，而不只是公司自己的账本。

“哈伊梅爸爸” #

哈伊梅的与众不同，不只在于他建成了什么，更在于他建造的方式有多么亲力亲为。他去世后，同事和员工在接受采访时反复提到，他坚持记住每一个下属的名字与职务——“哈伊梅爸爸”不是追悼时才发明的昵称，而是他生前，员工们真实的称呼。在2004年接受El País采访时——这是他生前最后一次长篇访谈，去世后又被重新刊出——他谈起公司的草创岁月，坦诚得近乎直白：“您和您的兄弟们当年在第十四街开店时，可曾想过会走到今天这一步？从没想过。但我们带着的那份乐观，还有留在卡利的心愿，让我们顶住了创业初期的种种艰难——毕竟，开一家生意从来不是易事。”他还谈到，公司自有品牌的产品迟迟没有推出，是因为他坚持要等到品质真正过硬才肯上架——即便身处一门靠规模取胜的生意，他仍然相信耐心胜过速度。

同一份访谈材料，在El País 2015年的讣闻报道中被重新提起，其中的一段话，日后读来带着近乎悲剧性的讽刺。卡多纳谈自己的管理方式时，强调的是团队的集体能力，而非个人不可替代：“这世上没有人不可或缺……我所做的，不过是与全家人、与同事们组成团队，形成一支懂物流、懂经营的专业队伍。”他还谈到一种刻意坚守的信念——让拉十四始终是一家家族与同事共同经营的企业：“时间久了，人就明白，携手同行才是上策。我们的理念是，继续把它经营成一家家族企业，但绝不与那些推动这门生意向前走的同事们脱节。”买家找上门时，他守的也是这种信念：在同一次采访中，他说收购提议来过不少，但都被回绝了。他去世后，El País报道称，这些年收到的提议中有一份来自沃尔玛，家族对此并未否认。

十一月二十四日的夜里 #

据各方说法，他工作到了生命的最后一刻。11月24日晚，一位供应商还与他交谈过，是最后见过他的人之一；25日凌晨，一场突发心脏病带走了他，享年82岁。没有宣布过继任者，董事会手里没有可以启动的过渡方案，公司也从未建立起任何能在他缺席后继续运转的架构。“哈伊梅爸爸”这个称呼，不是营销发明，也不是身后才添上的修饰——它反映的是公司真实的家长式劳资文化：他去世后，接受记者采访的员工提到，在卖场里被他直呼其名，这种亲近程度，在拉十四这个规模的零售商身上极为罕见。这份家长式作风为他换来了几十年的忠诚，却也意味着公司的权力从未真正被分散过——32年间，权力始终由他一人亲身承载，却从未留下任何文字方案，说明一旦他不在了，这份权力该如何交接。事发之初，公司董事会曾公开表示不存在“创伤”，公司治理架构早已多年到位——但后来发生的一切，说明的是另一回事。职位起初空置无人接手。2017年起，外聘的职业经理人陆续入场，随后家族成员轮流出任运营职务，两者都未能恢复公司失去的方向。此后六年间，这家哈伊梅耗费32年心血建立的公司，先是陷入财务危机，继而进入司法重整，最终走向司法清算——这份自父亲落脚卡利以来、历经近六十年积累的家族股权，也在这一过程中几乎化为乌有。他的兄弟阿尔贝托·卡多纳·帕拉，同样参与了家族后期对企业的掌舵，于2021年9月去世——正是清算正式裁定的同一年，创始一代仅存的两条血脉，几乎在同一场崩塌中一并消失。

他去世之后发生的一切，从某种意义上说，正是他一手打造的那种企业文化的写照。一个亲力亲为、认得每一位员工的老板，同时也建起了一个权力专门流经他本人、而非流经文字化流程或一位被培养起来的副手的组织。他不在了之后，公司缺的不是能干的人——先是外聘管理层，随后家族成员轮流接手运营——而是缺一套能告诉这些人接下来该往哪走的架构。每一位新的当家人，都只继承了公司的难题，却没能继承卡多纳解决难题的那份底气——那是靠三十年间建立起来的私人关系，而不是任何继任者都能直接接手的制度性授权。

他几乎说出了那个风险 #

在他自己的话语里，藏着一种特殊的悲怆——他曾如此接近于亲口说出，日后毁掉这家公司的那个确切风险。他在2004年谈团队协作时说，“我所做的，不过是与全家人、与同事们组成团队”——这道出了他领导风格里真实的强项：拉十四从不是狭隘意义上的“一人公司”，日常运转也从不脆弱。它雇用了数千人，经营着数十家门店，在他的带领下扛住了几十年真实的外部压力。但“携手协作”不等于“制度化的接班”，公司命运的转折点，恰恰就落在这一字之差上。一支围绕着一位亲自掌握最终权力的核心人物建立起来的团队，不等同于一个已经演练过、如何在没有他的情况下运转的组织。卡多纳对“没有人不可或缺”的信心，或许对拉十四任何一项具体的日常决策都成立。唯独对那个最重要的决定——他不在之后谁来领导——并不成立。

他没有把公司输给更精明的对手，没有遭遇恶意收购，也没有因为自己的战略误判而丢掉生意。他建起的企业，足以扛住跨国零售数十年涌入哥伦比亚的冲击、货币的剧烈波动，以及哥伦比亚购物习惯的世代更替——这些同样的力量，早已让他不少地区同行或退场、或萎缩。他没有建起来的——他那种亲力亲为、极度个人化的领导风格，或许恰恰使其难以建成的——是一套能承接自己终将缺席的机制。他曾对记者说，没有人不可或缺。他自己的公司，却在他去世后短短几年内土崩瓦解——这是最清楚的证明：对拉十四而言，他就是那个不可或缺的人。

这份家长式、事必躬亲的作风，为卡多纳带来了32年持续的增长、几十年深厚的员工忠诚，以及一家扛住了货币危机与跨国竞争的区域机构。真正的教训更窄，也更难：一个创始人在企业日常运转中之所以不可替代的那些品质，恰恰也是他一旦缺席便会造成灾难的那些品质——除非他刻意建好那套能在他之后继续存在的架构。拉十四几乎所有其他需要的东西，哈伊梅都建好了。唯独没有建好的，是这家公司能够没有他而存在的那个版本。

最后更新: 2026年7月17日

研究涵盖西班牙语，共25 篇来源。