伊万·霍赫洛夫

我想去教书。

等待他在2025年给出答案的，是另一个问题：这个规律还能再撑一次吗。那年10月，品牌录得成立以来首次同比营收下滑。霍赫洛夫主动公开了数字，没有等任何记者来逼问。这个主动披露的姿态——是一个创始人在为自己的退出铺路，还是第一次可能不会干净收场的考验——他已经亲手把这个问题摆上了台面。

第一个公司 #

霍赫洛夫在秋明长大，职业生涯在叶卡捷琳堡成形。叶卡捷琳堡盛产一种特定类型的企业家：务实、注重运营、不对失败多愁善感。他从零建起一家建筑公司，营收峰值接近15亿卢布。这不是一家小公司——需要供应商、融资、项目管理，以及同时推进多个合同、维持运营的能力。

2013年前后，公司营收已滑落至数亿卢布，还在继续下行。建筑市场变了。这不是霍赫洛夫的过失；他看清了走向，决定不再对抗。他报名参加斯科尔科沃莫斯科管理学院的EMBA项目——不是为了挽救上一个章节，而是为了找到下一个。

他没有奔着时尚去。他没有时尚背景，对服装行业毫无兴趣，对俄罗斯时装品牌应该长成什么样也没有特别的想象。他是在逃离一个正在结束的章节，奔向一个将成为下一篇章的空间。在斯科尔科沃，他遇见了伊琳娜·戈洛马兹迪纳和她的孪生妹妹玛丽娜。12 STOREEZ 的构想从对话中浮现——一个以系统逻辑而非潮流逻辑组织的品牌：每月一件新单品，全年十二件，每一件都能与其他单品搭配。不追快时尚，不玩季节混战。顾客慢慢建立起一套完整的衣橱，一件一件，一个月一个月。

这套逻辑从一开始就是霍赫洛夫和伊琳娜共同的。她带来创意愿景——那种将成为品牌身份标识的美学DNA。他带来自营企业十年磨出的运营直觉：怎么管现金，怎么搭系统，怎么在压力下让一个结构保持运转。玛丽娜持有12%的创始股权。200万卢布的启动资金在内部被定位为副业实验——是测试，不是押注。霍赫洛夫那时还有建筑公司。这个赌注小到即便失败也能接受。

赌注变成决断 #

品牌于2014年初在叶卡捷琳堡一间家庭展厅通过Instagram上线。第一个月进账65万卢布。到12月，全年营收达到1200万卢布。

这个数字改变了实验的性质。一个副业项目第一年就跑出1200万卢布，它就不是副业——它是一门需要系统、纪律，以及有人全力投入的生意。霍赫洛夫彻底退出建筑业。这个决定没有庆祝的味道；他在采访中从未将其描述为胜利。那是一种认清：一个章节结束了，下一个章节对他的全部有了正当的主张。

他与伊琳娜·戈洛马兹迪纳结婚。联创关系变成了婚姻。联创人兼配偶——这种关系结构，将每一个决定、每一份风险、每一个糟糕的季度和每一个好的季度，都压缩进同一个共享的生命里。生意和婚姻将承担同样的风险、同样的压力，以及最终同样的断裂。

扩张年代 #

2016年起，12 STOREEZ 以一个找到公式并严格执行的品牌所具有的稳定性持续增长。莫斯科扩张奠定了全国叙事；到2019年，营收已达27亿卢布，员工约400人。品牌成为俄罗斯当代时装可以做成什么的参照——高端，却没有奢侈品的矫饰；以系统逻辑设计，而非快时尚那种不断追逐注意力的焦虑。

霍赫洛夫管理运营架构，伊琳娜掌控创意方向。这套分工奏效，是因为品牌最需要的两件事——纪律与愿景——分别落在两个彼此信任的人身上。五年快速增长期间品牌保持的连贯性，正是这种关系的投影。没有战略急转，没有混乱的重新定位，没有追热点。系统得以稳住，因为系统的缔造者稳住了彼此。

2021年，巴林东方资本收购12%股权。玛丽娜·戈洛马兹迪纳早已出让持股。创始铁三角收窄为两人：一对联创夫妻，运营着一家已有机构资本入驻的专业化公司。霍赫洛夫从创始人运营者转型为有机构背景的创始人CEO——这是不同的角色，背负不同的义务。外部资本带来一个治理层，改变了每一个决定的质感。霍赫洛夫建构建筑公司时，是唯一的决策者，不对任何人负责。与巴林东方的关系要求不同的姿态。

机构化不是没有代价的，霍赫洛夫也没有假装它没有代价。但公司已经成长到两个人徒手撑不住的规模。

2022年的双重断裂 #

2022年2月来临时，没有任何剧本。对 12 STOREEZ 而言，危机首先是物流层面的：葡萄牙银行账户无预警被关闭，物流成本在数周内上涨50至70%，整个国际运营体系需要从基本原则重建。霍赫洛夫临场应变：重组供应链，重谈合作，建立新的银行关系，押注高端定位作为更广泛市场崩溃下的绝缘层。当年净亏损5300万卢布——真实的痛，但一家偿付能力健全的公司可以吸收和消化的那种。

高端定位的赌注成立了。留在市场里的消费者继续为品质买单。那些向下追量的品牌发现，他们追逐的客户已经消失了。霍赫洛夫的直觉——12 STOREEZ 的客户由其与品质的关系定义，而非价格带——得到了验证。品牌在2022年坚守了自己的位置，反而增长。

财务报表看不见的，是个人层面正在发生的事。婚姻在断裂。制裁危机与个人危机同时到来——公司在应对外部的断裂，两位创始人也在应对内部的裂缝。两件事都尚未公开，也似乎互不污染。生意还在运转，因为霍赫洛夫和伊琳娜还在一起运转，无论他们之间在发生什么。

两年前的COVID应对，已经奠定了这个基调。将薪水降至1卢布，是一个公开的姿态，被广泛传播，向员工和观察者传递了一个明确的信号：他会先吸收困难，然后才要求别人吸收。“Последние две недели — это история выживания”（“最后两周是一个关于生存的故事”），他在2020年3月告诉FashionUnited。2022年的应对更安静，象征性更少。在真实的不确定性下做出的运营决策，没有模板，也没有被看见。结果是证据。

公告 #

2023年5月，霍赫洛夫与伊琳娜·戈洛马兹迪纳公开宣布离婚。他们没有分拆公司。

两人继续以联席CEO身份运营。行业注意到了，并期待常规结局：离婚击碎联创人合伙关系，通常会引发出售、收购、结构拆分、领导层更迭，或至少是旷日持久、可见的恶化。这些都没有发生。他们继续工作。公告是公开的，原因是私人的，安排延续下去。

2023年营收达到106亿卢布——同比增长44%。品牌迄今最好的一年，恰好与创始人最私人的断裂同步发生。没有媒体追问霍赫洛夫这怎么可能，他也没有主动解释。证据只是：他们继续工作了，公司继续增长了，公告及其后续没有产生联创人离婚通常会产生的结果。

是什么让他们在职业上保持在一起，两人都没有公开说过。那些常规解释——共同财务利益、合同义务、职业主义——在许多最终分崩离析的联创人离婚里同样存在。这里有别的东西在运作。最诚实的表述也是最简洁的：两位创始人似乎都得出了同一个结论——品牌比这场断裂更值得守护，这个结论成立了。

GUM旗舰店 #

2024年，12 STOREEZ 在红场GUM商场开设旗舰店——这座透明穹顶的百年商场，历史上居于俄罗斯零售的最中心位置——入驻的正是爱马仕原址。2022年后爱马仕与数十个西方奢侈品牌一道撤出俄罗斯，在高端零售市场留下了空白。12 STOREEZ 接过了其中能见度最高的那一个，在俄罗斯零售最显眼的地址落了脚。

全年营收达到119亿卢布。PROfashion品牌传奇奖随后而来——这是外部对品牌能力的认可：在过去两年失去大多数外部坐标的市场里，仍然成长。这个奖项命名了品牌自2022年以来一直在赚取的东西：对西方奢侈品留下的空间的真正传承，不是替代品，而是独立的主张。

对霍赫洛夫而言，GUM旗舰店是一种特定意义上的个人印证。2014年在叶卡捷琳堡一间家庭展厅里下注的200万卢布，已经成为一个占据全国最显赫零售地址的品牌。建筑公司——上一个章节，那个曾经登顶又走下坡的章节——是另一种机构：他建起来，看清了它的局限，在走向清晰之时选择离开。12 STOREEZ 是随之而来的章节，它的去处超出了任何合理预估的边界。

接班计划与悬而未决的问题 #

在2025年与Spletnik的一次采访中，霍赫洛夫说他想在公司成立18周年时离开——也就是2032年——然后去做老师。“Я хочу преподавать”（“我想去教书”），这句话没有被追问，在一次人物专访语境中主动说出。它值得被认真对待。创始人在七年前就把退出时间线说给公众听，通常不是在做梦。他们是在告诉你，从他们所站的地方望出去，下一个章节是什么样子的。

然后是2025年10月。

霍赫洛夫主动公开宣布——没有等任何记者来逼问——10月出现了公司成立十一年来首次同比营收下滑。公告本身就是那个举动：在这件事成为别人的故事之前，自己拿起来。这与COVID期间降薪的姿态如出一辙，也以不同方式与离婚公告呼应：自己先吸收困难。平铺直叙。不等问题来临。

10月意味着什么，还未确定。它可能是需求周期——2022年以来俄罗斯消费者支出持续积累的宏观压力，终于触及这个一直自我绝缘但无法无限绝缘的品牌。它可能是市场调整——2022年后的替代效应趋于成熟，消费者重新校准。也可能是创始人已经命名的接班章节，比他计划的更早到来，更难干净收场。

霍赫洛夫带领这家公司走过了两年制裁、一次净亏损、一场极为公开的离婚，以及一次强劲到足以接管爱马仕留下的地板的增长回归。他命名了自己的退出。他主动披露了首次下行。他的透明，已经把这个问题亲手摆上了台面：支撑过每一次之前断裂的那种纪律——那次没有剧本的供应链重组、离婚后延续的合伙关系、最终成立的高端定位押注——能否还撑过这一次。

最后更新: 2026年6月14日