伊万·格拉乔夫

在志同道合的团队中，有目标地、无私地劳动，不抱怨，无论遇到什么。

养育他的工厂 #

奇斯托波尔是一座单一产业城市——卡马河畔的一切，都由一家工厂决定。苏联鼎盛时期，奇斯托波尔钟表厂三班倒运转，雇用一万两千人，年产四百五十万枚手表。它盖起了十四万五千平方米的住宅、一所医院、一所学校、一座文化宫。工厂不只是雇用了这座城市——它本身就是这座城市。

格拉乔夫在这套体系里长大。住宅之所以存在、医院之所以运转、学校之所以有学生，理由都是这家工厂。他从约十四岁起，利用学校假期，在工厂的各个车间打工——奇斯托波尔几乎每户人家，都以某种方式与它绑在一起。

1989年，他考入了工厂庇护下、设在奇斯托波尔本地的喀山航空学院分校。他的毕业设计课题，是维亚特卡牌洗衣机的一套控制装置；指导老师是罗戈夫，工厂当时的总设计师是切尔诺茹科夫。毕业后，他进了工厂的设计技术局。

他在工厂里的路，从来不是一路直线上升。设计技术局衍生出一家生产塑料件和表蒙的小企业，1998年，一位转行做银行业的朋友，推荐格拉乔夫出任这家小企业的负责人——业主的态度是，让他放手一试。2005年，他第一次进入工厂的核心手表生产环节；当时有人问他，是否想过有一天会执掌这家企业，他说没有。他还提到过这一时期的另外两位引路人，前任经理扎伊采夫和齐维林。

目睹它死去 #

衰落不是一夜之间发生的。工厂在1993年改制为开放式股份公司，带着一家仍然相信自身出口市场的企业才有的底气，与瑞士贸易商BN-Trading签下了五十万只手表的分销协议。几乎同一时期，中国进口手表开始涌入俄罗斯，不到十年就占据了国内约八成的手表市场份额。这家刚刚押注全球市场的公司，却把本国的货架，输给了一个它根本没有算进去的对手。

格拉乔夫本人在2016年的说法，把这场行业性的崩塌，更多归结为惯性，而非单一一记重击。他说，十五到二十年前市场向进口商品打开大门时，许多大型钟表厂干脆停摆：它们体量庞大、反应迟缓，而在莫斯科等大城市，把厂区出租出去，远比继续经营更省心、更划算。他说，当时奇斯托波尔的管理层选择了他判断为正确的策略：把每条业务线拆成独立核算的生产单元，以便更快应对变化。

从2004年起，工厂陷入持续亏损。产量从曾经的百万级，跌到了原来的一个零头。到2006年，手表生产已从母公司转入一家子公司——这是公司财务恶化过程中，企业拆分策略的开端。国防部——自1965年起一直是工厂的核心客户——在2009年将订单砍掉一半。信贷还款期限也在同一时间到来。

到2010年2月，工厂账上只剩十万一千卢布、六百九十三欧元和一百八十七美元。总经理表示，企业已不具备开展完整经济活动的条件。当年4月，工厂自行申请破产。

关于破产的报道，招来了喜剧节目《探照灯希尔顿》（Прожекторперисхилтон）的调侃——这是俄罗斯版的深夜脱口秀——节目在全国电视上说，俄军指挥官今后得靠微波炉看时间。此时已在工厂工作了二十多年的格拉乔夫，后来将这称为一次“有意思的反响”。

2010年9月，鞑靼斯坦仲裁法院给出了正式结论。破产管理人的判词冷静而明确：恢复债务人的偿债能力和生产活动，已不可能实现。国家正式宣判了工厂的死亡。

自己的钱，不借贷 #

接下来发生的事，既不是外部投资者出手相救，也不是政府纾困。生产其实从未真正完全停摆——2009年8月起，一家子公司性质的贸易行，一直在维持手表出货，即便母公司当时正一步步走向官方意义上的死亡；这是权宜之计，能争取时间，却解决不了结构性的问题。真正的转变来得更晚。三位工厂内部人——格拉乔夫持股百分之三十四，谢尔盖·季先科持股百分之三十三，弗拉基米尔·莫辛持股百分之三十三——凑齐各自的积蓄，于2013年2月注册了一个新的法人实体。他们把分散在多栋厂房里的设备，集中到一栋八千平方米的厂房，容纳了一千多台机器——这家曾被拆分进多家子公司的工厂，危机爆发以来第一次，重新汇聚到了同一个地址。

格拉乔夫说，起初，这主要是一个社会性项目——一种让工人有活可干的办法。他描述的选择很具体：要么维持完整的生产链条，要么改为采购成品机芯来组装手表——后一种做法，会把大约450个岗位削减到20个左右。他们选择了继续自己造表。

“我们决定和借款彻底了断，”他在2016年接受BIZNES Online采访时说——给出的理由很务实：危机来临时，债权人会要求还款，而“类似的情况，我们已经遇到过”；他还提到，不信任由联邦储蓄银行在喀山或下诺夫哥罗德异地做出的放贷决定，更愿意依靠公司自己的收入。“否则他们就会来说：‘危机了。我们不续贷。把钱还来。’”

到2016年，也就是重新创立三年之后，工厂每月生产一万五千到一万八千枚手表，约450人在职（含相关配套企业），格拉乔夫给出的利润率是百分之三到五。

格拉乔夫说，新公司成立时，业主们按财务可靠性、进货量、经验和区域覆盖面评估了经销伙伴，把约六十家经销商筛选到二十家他们认为最靠谱的。与零售连锁的关系，是各地经销商自己建立的，不是工厂出面。他把一款基础型指挥官系列的零售价定在两千五到三千卢布之间，并说买家大多是收入最低的那一群人，月薪在一万八到两万五千卢布之间。他说，这是一款廉价产品，公司努力不去打破这种平衡。

谈到利润，他很坦率。他说，百分之三到五的利润率，足够让员工过上体面的生活、维持公司发展、缴纳税款、留出一部分用于社会项目；一家公司完全可以做到利润极高，同时让员工生活在贫民窟般的境况里——用他的话说——而他不想沾这种边。

采访谈的更多是计划，而非已经落地的成果。新款、定价更高的指挥官系列和Amphibia系列，计划在2016年推出，意在把公司带入一个不同的价格区间，提高利润率。一项延续到2020年的技改计划，正在淘汰老旧机器，尽管长远规划很难做——他说，公司原本打算在2015年底前购入的两台机器，价格已经翻了一倍。设备采购会走补贴租赁渠道，而不是银行贷款。公司手头握有未来两代机芯的技术方案，但一款摆频高于现款机芯的新机芯——他把现款称为二级机芯，摆频为每小时19,800次半振动——造价高、技术难度也大。

被问及经营这门生意的秘诀，格拉乔夫说：“在志同道合的团队中，有目标地、无私地劳动，不抱怨，无论遇到什么。”

2016年之后的压力 #

第二次冲击在2022年到来。乌克兰战争之后的西方制裁，扰乱了支付处理和国际运输。海外买家面对的报价大约翻了一倍，欧洲中间商成了让手表得以继续送达海外收藏者手中的变通渠道。

制裁叠加在一场早已酝酿多年的结构性挤压之上。格拉乔夫在2016年就说过，国家在俄罗斯加入世贸组织前取消了10欧元的进口关税、只留下1.5到4欧元，这抽走了国内生产商赖以为生的利润空间。他把走私和仿冒手表——据他说，这些货来自世界各地——归为压垮市场的元凶。

他把这项关税，只当作一个更大问题的一部分来谈。他说，真正在扼杀本土制表业的，是国家放任走私和仿冒商品流入；那些知名瑞士品牌，网上标价只有正品的一个零头。他把这称为国家监管和国家安全层面的问题。公司和全国制表业协会，已经就这个问题与奇斯托波尔市负责人商谈过，并联名致信鞑靼斯坦总理，后者把这个问题提到了联邦层面；一个工作组正在测算恢复关税的可行方案。格拉乔夫说，他预期会有结果。

谈到出口，他同样不留情面。德国、波兰、韩国乃至中国的公司，经常向奇斯托波尔订货，公司也确实出口过一些机芯，但出口量平均每年约一万件，算不上战略业务。他说，仅凭十几个国家买过货，就把这家工厂称作一家真正的国际制表商，是自欺欺人。

技术工人短缺，是一个更缓慢显现的制约。工厂现有设备据称能以三到五倍于当前的强度运转，但没有足够训练有素的工人去开动它们。格拉乔夫在2016年就指出，制表培训所需的时间远不止一年，公司要求距退休还有五到七年的员工，提前培训自己的接班人。

到2024年，据登记记录，营收达约2.01亿卢布（约合230万美元），比2023年增长了42%。同一份记录也显示，当年录得净亏损2420万卢布，原因是销售成本超过了营收。

无人回答的问题 #

到2025年1月，格拉乔夫已把总经理一职交给季先科。公司官网如今把季先科列为总经理，把格拉乔夫列为总监；但商业登记记录，在2025年和2026年一直继续把格拉乔夫列为该实体的总监之一，他目前的确切角色，在不同信源之间仍不清晰。工厂当时正在推进公司整合——把子公司重新并入统一架构，逆转始于2006年的那场碎片化。但这一次，方向反了过来：是一次自愿的重新汇聚，而不是一次退守。

拯救了东方 (Vostok) 的那套结构——三位近乎均等的合伙人，个人资本，没有外部投资者，没有董事会，没有外部治理——如今提出了自己的问题。格拉乔夫持股百分之三十四，季先科和莫辛各持百分之三十三。没有下一代参与的记录，也没有可见的接班方案。

2025年10月，“俄罗斯最佳手表”评选授予工厂“生产”特别奖，表彰其保留工业遗产和完整生产链条——就在鞑靼斯坦法院宣判其破产十五年之后。

格拉乔夫在法院、市场和电视喜剧演员都已把它判出局之后，帮着让这家工厂重新开了工。他帮着保住的东西，能否延续到重启它的这一代人之后，是奇斯托波尔至今没有回答的问题。

最后更新: 2026年10月15日

研究涵盖俄语、英语，共23 篇来源。