德里克·黄子玮

我问自己，为什么人们愿意在星巴克花那么多钱买咖啡？一罐可乐在超市售价1.80令吉，在酒店却能卖到18令吉？关键在于无与伦比的服务，以及在轻松环境中创造卓越体验。只要你能增值、提供良好的客户体验，人们自然愿意付出。

这个观察听起来微不足道，实则不然。这个少年在尚未找到词汇之前，已经感知到了一种具体的确信：掌控自己外表所带来的尊严感。这是他整个职业生涯的根基——一次执行到位的剪发，不是奢侈品，而是一种尊严的呈现，认真对待这门手艺，是值得的。1998年毕业时，他清楚地知道自己想做什么。父母并不认同。

违抗家人 #

反对是明确的。黄子玮的父母不认为美发是一门合适的职业，既不给予鼓励，更没有资金支持。他进入槟城一家发廊当学徒——这是业内的惯常入门路径——完全没有任何家庭支持。学费靠自己挣，创业资本靠自己存。那段家人所反对的职业生涯里，每一分钱的投入，都来自他在别人发廊赚来的学徒工资。

2021年4月，《上海商业媒体》的一篇中文报道言简意赅地写道：“他的创业之路并非一帆风顺——除了父母的反对，他亦没有任何资金支持，只能靠打工赚取学费和创业资金。凭着一股韧劲，他终于创立了第一家沙龙，并逐步走向企业化。”

从学徒工资到第一家沙龙，这段时间跨度是四年。2000年至2004年间，黄子玮（Derick Ooi Tze Wei）在别人的店里工作，一点一点积攒着家人曾拒绝给予他的那笔资金。没有戏剧性，只有漫长而沉静的积累。

Hydro Hair Salon，峇都马章新村 #

2004年，黄子玮在槟城峇都马章新村开设了Hydro Hair Salon。这里不是黄金地段，而是槟城内陆的一个社区市场——但有稳定的日常人流，而这个创始人对这里了若指掌。发廊只有三把椅子，资本全部来自他四年的学徒积蓄，没有外部投资人，没有家人借款，没有合伙人分摊风险。

这次开业，是他2000年那场赌注最简单的印证。他押上了四年劳动，赌的是那门家人反对的手艺能被他做成一番事业。到2004年，第一个答案已经出现：一家小发廊，三把椅子，纯粹靠自己的双手起家。

2004年到2010年这六年，是把一家小发廊运营好、直至看清其局限的漫长磨砺。黄子玮是工匠，也是经营者，但规模化所需的架构——系统、财务结构、从一家到多家的商业战略——已超出单打独斗的工匠创始人所能独力提供的范畴。到2010年，他清楚地知道企业下一步需要什么。

李通霖与那场结构性的赌注 #

李通霖毕业于英国诺森比亚大学计算机科学系，后来以Zeon Properties创始人、Stark Development董事总经理的身份为人熟知。2010年，他以商业联合创始人的身份加入Hairstory——成为黄子玮手艺专长的商业与结构对照。

回头看，2010年的合伙决定，是此后一切得以成真的前提。品牌从Hydro Hair Salon更名为Hairstory International，标志着两种能力的正式整合：懂得沙龙地板的工匠，与能够搭建其上架构的商业头脑。缺少任何一方，都不会有后来的格局。

李通霖的原则——行动前充分准备——在2019年清晰地呈现出来。那一年，Hairstory在八打灵再也达玛士那开设第17家门店，也是首家走出槟城的分店。此前，他们已研究了整整两年。剪彩典礼上，李通霖说出了那句定义这段合伙关系决策文化的话：“只有当我们对项目的成功有百分之百的把握，才迈出这一大步。”

网络里已有13家门店、150名造型师，但创始人们仍等待了两年才迈出这一步。

从一杯星巴克咖啡悟出的哲学 #

黄子玮带入服务定位的思维框架，简明而锐利。他观察过溢价服务业——咖啡连锁、酒店餐饮——如何以迥异于自己所在行业的定价逻辑运作。这个洞察并不新鲜，但他将其付诸实践的自律，却是真实的。

2022年7月，他对《Asia Connects》说：“我问自己，为什么人们愿意在星巴克花那么多钱买咖啡？一罐可乐在超市售价1.80令吉，在酒店却能卖到18令吉？关键在于无与伦比的服务，以及在轻松环境中创造卓越体验。只要你能增值、提供良好的客户体验，人们自然愿意付出。”

这个观察直接推导出一个经营结论：Hairstory不以价格竞争，而以体验与一致性胜出。这两项能力，都需要投资于人，以及沙龙的物理环境。员工创业计划（EEP）将连锁旗下25名造型师转化为各自门店的股权合伙人，是这一洞察的结构性体现：如果体验与一致性就是产品，那么交付这一产品的人，必须对其质量有切身利益。

那扇他从未拥有过的培训之门 #

2014年，Hairstory为家庭月收入低于5,000令吉的中学毕业生，启动了一项零收费美发培训项目。到2019年，逾80名青年从中受益。项目由Hairstory资助，并与民选代表合作推进，培训通向专业认证，表现优异的学员可直接进入连锁就业。

这个项目的架构，与创始人自身的起点精准对应——只是方向相反。他当年入行，身无分文、顶着家人反对，只能靠打工赚取培训费，别无他法。2014年的项目，创造了那时的他最需要的那条路：免费、有认证、通向真实的就业出口。项目没有以自传的方式介绍自己，但只要了解这段创业原点，就不可能用别的方式解读它。

这项培训工作，深化了一种已在员工创业计划中清晰可见的机构身份：Hairstory是一家将自己的人向上培养的连锁，而非将他们固定在合同服务提供者的位置上。这不是与商业运营隔离开来的公益行为，它本身就是商业运营——为长期严重缺乏训练有素造型师的行业建立人才管道，而这个人才管道，正是由一位当年最需要它的创始人亲手建造。

行动管制令与薪资承诺 #

2020年3月18日，马来西亚行动管制令（MCO）使每一家Hairstory门店关闭。17家门店、120名员工、零服务营收。疫情带来了黄子玮此前从未需要回答的问题：一套以信任为根基的管理哲学，能否撑过营收崩塌的重压？

他的回答毫不迟疑：没有任何员工需要降薪。这个承诺在管制令持续时间尚不明朗之际就已作出，将封锁期全部财务风险转移到创始人自身。为使其在财务上可行，Hairstory同步推出四项应对机制：薪资零削减、Facebook直播造型师教程以维系客户关系、线上护发产品销售，以及预付一年代金券套餐——将未来营收提前引入危机期。代金券策略是机制，薪资承诺是先于机制而存在的道德前提。

他在2022年对《Asia Connects》说：“我相信我们的财务成绩，是北部地区同行中最好的。这说明，只要下定决心追求卓越，就会得到应有的结果。如果说疫情教会了我一件事，那就是：它让我们更有能力面对生命中的任何困难。”

以任何行业标准衡量，这个结果都是异常的。Hairstory在2020年和2021年的营收，据黄子玮对媒体的说法，是连锁创立以来最高的——三轮封锁与分阶段重开限制期间，两年均达数千万令吉。那套在2020年3月看似危险的管理哲学，到2021年12月，已为这家走过17年的企业带来了有史以来最强劲的财务表现。

危机中的危机：“空气刘海”事件 #

疫情期间的考验，并非都是系统性的。2021年3月12日，一名顾客就亚依淡门店的一次刘海修剪发布投诉，迅速在《星洲日报》社交媒体上引发热议。Hairstory的回应，在规模上是机构性的，在方式上却是个人性的。黄子玮亲自驱车赶到门店，当面道歉，并为顾客提供一年免费服务。

这件事在管制令年间的财务叙事中，分量微小。但在性格画像中，意义重大。当一位创始人面对一场本可远程处理的声誉危机——一份声明、一通经理的电话、一次打折的未来回访——他的本能，是亲自去到现场。这不是公关策略，而是这位创始人面对这类情境时特有的反射动作：信任不是抽象的，发廊里的人，理应获得他对自己要求的那种坦诚与直接。

PKT——来自社区的答复 #

2023年10月14日，槟城州长生日褒奖名单公布，PKT——优良行为奖章（Pingat Kelakuan Terpuji），一项由槟城州长颁授的国家荣誉——名单之上，有黄子玮的名字。

这枚奖章，矗立在这个人物故事试图分别勾勒的两条弧线的交汇处：个人的弧线，从那个家人反对其入行的学徒，到以这段职业生涯建起一个行业机构、最终被国家授勋的创始人；社会的弧线，从那个没有任何培训机会的年轻人，到为80名他人创造机会的建造者。PKT是公民层面的认可，而非商业层面的。它承认的是Hairstory作为社区机构对槟城的贡献——培训项目、带来的就业、疫情期间作为雇主的典范行为，以及一段扎根于这座城市而非只是借道于此的漫长创业生涯。

到2023年，Hairstory已有17家门店，目标是2027年达到30家。25名造型师通过员工创业计划成为股权合伙人。ACCCIM青年创业超模奖在前一年已经到来。轨迹清晰。但PKT是那个将创始人与他所服务的社区相称量的特殊认可——不是与一群同辈创业者相比，而是与这座注视着他建造一切的城市相比。

那份缺席建造了什么 #

黄子玮在二十余年间构建的职业身份，一再回到一个原初的缺席：没有资本，没有家人支持，没有外部股东分摊风险。在另一位创始人身上，这段创业原点会成为“白手起家”叙事的杠杆——“我全靠自己”的论据。在他这里，那份缺席导向了一个截然不同的结论。

2022年，他在谈及员工创业计划时对《Asia Connects》说：“这比引入外部股东开设新门店要好得多——外部股东未必认同我们的工作文化。”

这个洞察是精确的。2000年至2004年，没有外部资金支持的经历教会他的，不是他可以独力完成一切，而是依赖那些与企业文化不合拍的人，才是真正的结构性风险。不认同服务品质与员工发展承诺的外部股东，不是合伙人，而是迟早会浮现的治理问题。员工创业计划——将造型师转化为股权合伙人，而非从外部引入资本——是创始人对那个问题的架构性解答。那个问题，他在刚成为学徒的年月里，以自己不得不自筹资金的方式，已经第一次遭遇。

黄子玮建起了一段职业生涯，顺带建起了一套管理哲学。两者都始于1998年，那所槟城中学的一条校规：发长0.6厘米，无例外。假期一到，规则失效。到2023年，槟城州长亲手将奖章别在他胸前。

最后更新: 2026年6月4日