陈建丞 (Calvin Chan Jian Chern)

做生意可以输，但做人不能输。

从手机销售员走到咖啡店董事经理，中间横跨的两个行业几乎毫无交集——一边是元器件采购和零售利润率，另一边是易腐原料和堂食服务。真正跨过这道鸿沟的，不是行业知识，而是从零开始把一件事做起来的习惯，先在硬件上试炼，再到奶茶，再到咖啡与吐司。等陈建丞开出第一家咖啡店时，他已经花了二十年明白一个道理：品牌是由掌控其品质的人建立的，不是由这个品类里履历最深的人建立的。

从旁人的角度，放下黑鲸——与妹妹陈艳敏及其丈夫Sean Koay Song Leng通过Golden Whale International于2018年联合创立的奶茶连锁——这件事很难说得通，因为它当时并没有明显出问题。它在2019年10月拿下世界美食大奖的茶饮类奖项，还有一项世界新星奖。从外部任何一个指标看，黑鲸都在正常运转。陈建丞不这么看。“你们可能知道，我做过奶茶生意，就是黑鲸，”他告诉《The Edge Malaysia》，“我明白了一件事：品质一旦妥协，品牌就永远不会成长。这个教训一直留在我身上，我特意要求自己在华阳绝不重蹈覆辙。”

这句话，是后面一切的骨架。它不是事后打磨出来的创业神话，而是一条至今仍在执行的经营准则——即便这家建立在它之上的公司，上市已超过一年。

这个教训不寻常的地方，恰恰在于它没有依附任何失败。黑鲸没有公开崩盘，没有触发召回，没有让家族在业内的声誉受损。从每一个看得见的指标衡量，它都是一门正常运转、甚至颇受赞誉的生意。陈建丞仍然选择把它当成一个警示故事——从一门看起来像是成功的生意里，硬生生提炼出一条纪律，这比事后才复盘失败要难得多。多数创业者只有在市场逼着他们清算时，才会回头审视自己。他提前做了这场审视，在一门还没要求他这么做的生意上。

封锁令中开出的咖啡店 #

2020年12月，陈建丞在柔佛巴鲁的柔佛再也（Johor Jaya），在一间租来的店面开出了华阳的第一家门店。当时马来西亚正周期性实施行动管制令，堂食服务不时被全国禁止。一个有着手机零售履历、毫无餐饮资历的人，开一家堂食咖啡店，是在最糟糕的时点押下的一笔赌注。没有投资者报告为这个时机背书，没有市场研究许诺疫情会带动而非扼杀一家新咖啡店。他有的只是一门奶茶店教会他的教训，和一个在新地方试一试的决定。

这次测试站住了脚。几个月内，华阳就在柔佛这一间店面验证了单店经济模型，随后才走向商场——2021年5月，第二家门店开进Mid Valley Southkey。同一年，陈建丞做出了比生意决策更重要的个人决定：他从黑鲸退出，把全部精力放到华阳上。这不是逃离一门失败的生意——彼时黑鲸仍在创收，也没有任何公开的丑闻或崩盘阴影。他选的是自律，而不是安逸的现状。减少对教会他这个教训的那门生意的参与，全力投入执行这个教训的这一门。

同年稍晚，他把华阳带出柔佛，2021年11月在雪兰莪Bandar Puteri Puchong开店——一个没有家族渊源、没有主场优势的市场，能证明的只有模式本身。它在那里也站住了。

单看这些，算不上什么惊人的零售打法——先在本地验证一个概念，再向外扩张，是教科书式的动作。让它成为陈建丞独有的故事，而不是一套通用打法的地方，在于背后的先后次序：个人决定（离开黑鲸）先于业务决定（试雪兰莪），而不是相反。他没有等华阳的数字证明放下旧生意是对的，而是先走了，凭的是一个信念——这个教训比第二份收入的安全感更重要——然后才让数字追上来。

从不退休的自律 #

陈建丞版本的品质教训，与常见的创业者套话不同之处，在于它从未成为翻过去的一页。即便华阳已扩张到二十多家门店、建起了中央厨房，他仍每周巡店。他仍亲自洗碗。黑鲸的教训，从来没被当成“这里曾经出过错”来讲述——它被安装成了一项经营习惯，按周期对照现实检查，而不是在一次采访里讲一遍就束之高阁。

这种习惯在2022年再次浮现——陈建丞让华阳承诺推进JAKIM清真认证，这是他自己社群的华人咖啡店传统从未要求过的流程，也是JAKIM规则本身让其变得更复杂的流程，因为它要求门店先营业才能提交申请。这是一项个人承诺，叠加在一项制度承诺之上：为一家南洋风味咖啡店，向一个创办者本无义务讨好的市场申请认证。2024年6月14日，认证在Suria KLCC公开发布，陈建丞向马来语媒体表示，这个流程要求理解的是“宗教与文化价值”——而不只是食品安全合规。他用自己的话，描述了一个只顾增长数字的创业者根本没有理由提及的难处。

到2023年，妹妹陈艳敏完成了她从黑鲸及其关联业务Cunfry的退出——家族完成了陈建丞两年前开启的这件事。旧事业没有被否定，只是被干净地收尾，好让新事业获得全家的全部注意力。

这两个动作背后是同一个模式——每周巡店的个人自律，以及一项创始家族自己的社群大多不需要的认证流程的制度自律——陈建丞把“品质”当成一件需要不断重新赢得的事，而不是宣布一次就完事的事。一个在品质上妥协的品牌，不会公开宣布这个妥协，它只会悄悄停止增长，而且往往难以追溯到某一个具体决定。他的应对，是消除这种模糊：亲自到场，检查碗碟，走完大多数华人咖啡店都省略的认证流程，让日常经营本身成为证据，而不是一句关于它的口号。

证明这套模式能撑起规模的十八个月 #

如果陈建丞的故事里存在某个自我怀疑的时刻——一个具体、有日期的“我是不是疯了”的瞬间——公开记录里没有出现过这样的时刻。他在公开场合说过的，更接近疲惫，而不是怀疑。2025年8月，在第十四届中总青年企业家大会上，他谈到华阳上市前那大约十八个月，公司门店数从八家扩张到十九家：“那段日子几乎每天都忙到凌晨3、4时才回家。”这不是一场信念危机，而是以能满足机构投资者要求的速度执行品质自律的代价——同样的自律，曾经意味着放下黑鲸，如今被压缩进了近一年半近乎每晚的连轴转。

这场冲刺换来了结果。2024年11月，华阳第一次真正偏离了陈建丞一手建立的经营原则：他第一次把品牌执行权交到了合作方手中，与新加坡Paradise Group签下30:70的合资协议，在Bugis Junction开出品牌首家马来西亚以外的门店。一个不做加盟、不找合作方的创始人，破了唯一一次例，而且只是为了跨过一道他一个人跨不过去的国界。

这个例外值得细看。把新加坡实体架构成一个30:70的合资公司，从成立起Paradise Group就握有多数控制权，这与陈建丞在马来西亚境内搭建的一切都截然不同——在马来西亚，他对每一家门店都保有百分之百的所有权。他只在这一次接受了少数股权地位，而且只为了这一个他没法单独进入的市场。

2025年1月23日，华阳在马来西亚交易所创业板挂牌。发售获得59.96倍超额认购。陈建丞——手机销售员、手机品牌创始人、奶茶联合创始人、没有正式餐饮训练的咖啡店经营者——如今是一家上市公司的董事经理，通过家族持股载体United Gomax Sdn Bhd间接持有8.4402亿股的穿透权益，占比42.20%，而他本人又持有United Gomax 57.53%的股份。通常会在这样的结局之前出现的那些资历——一张餐饮学位、一个家族零售王朝、一位早期的机构后台——在他的履历上一个都找不到。取而代之的，是花了十年打磨一条准则，先在硬件上试炼，再在一门并没有明显问题的奶茶生意上，用最难的方式确认下来。

估值没有停下来。陈建丞向《The Edge Malaysia》总结了如今经营这家建立在别人的错误、被自己纠正之上的公司，是什么感觉：“我们IPO发行价是44仙，当时市值8.8亿令吉。去年10月，我们的市值触及了30亿令吉大关。我很受宠若惊，但同时我得承认，现在确实感觉到了一点要交出成绩的压力。”对一个整套公开叙事都在讲“自律扛住压力”的创始人来说，这是一句异常坦率的承认——它证明压力是真实的，而他仍然愿意说出来，而不是表演一份自己并不真正拥有的自信。

问陈建丞，建立华阳到底需要什么，最接近个人座右铭的答案，不关乎战略或规模。那是一句关于在生意上取胜与不失去自己之间那道界限的话，出自他自己之口：“做生意可以输，但做人不能输。”对一个靠拒绝重蹈自己第一次错误而建立起第二段事业的人来说，这不是一句口号，而是同一种自律，又一次说了出来，这一次朝向自己。

最后更新: 2026年7月31日