阿丽莎·乌沙科娃

说实话，我真的很不喜欢爱抱怨的人。真的受不了。

这个决定，和此后十年的故事，讲的是一位联合创始人如何建起让品牌得以运转的东西：运营架构、财务纪律、规模化基础设施——以及，最终，雇来一个在扩张方面比自己更在行的人。那个放下法典拿起账本的律师，没有被动选择太久。

法学院与时装赌注 #

乌沙科娃走上法律这条路，据她自己说，是因为一部电影。她在2025年接受《福布斯》俄罗斯采访时提到，《律政俏佳人》让她相信：“尽管有各种刻板印象，只要你真的想，就可以做你想做的事。”父亲是个体经营者，与母亲的体制内工作形成对比，支持她的选择，希望她将来能当检察官。一段轮流在法院、检察院和警察局实习的经历彻底断了这条路。“实习结束后，”她说，“我意识到我不想跟这些东西有任何关联，不管是哪一边。”

到2014年，她在叶卡捷琳堡乌拉尔国立法律大学（Уральский государственный юридический университет им. В. Ф. Яковлева）完成最后一年法学学业，同时随沙马塔瓦学习私人版型裁剪与缝纫——两条轨道各自延伸，朝着一个被迫做出选择的交叉口加速靠近。缝纫不是消遣。两位创始人凭着一种只有被现实逼出来的精准，发现了市场的空白：她们想穿的衣服，在她们买得起的地方根本找不到，于是开始自己做。乌沙科娃后来讲起这个起点时，提到一条用叶卡捷琳堡布料店买来的一块欧根纱、为朋友生日即兴改造的裙子。“从大约十米外看，大概还挺好看的。”裙子之后涌来的那些请求，是第一个市场信号。

创业的决定，没有商业计划书。是考试还在进行中跨过的那道门槛。

建造那台机器 #

2015年，USHATÁVA从叶卡捷琳堡一间转租的美妆工作室起步，种子资金约₽20—25万——来自两位创始人自己的积蓄，经一位在餐饮外卖行业的朋友牵线，那位朋友在品牌还未成形时就信任她们。没有行业资源，没有时装培训，没有莫斯科地址。当年年底，本金已经收回。这个回本速度不是运气；它说明她们发现的那个空白是真实存在的。

此后十年定义这段合伙关系的分工，最初并没有明确约定。早期两人都在设计。但随着品牌成长，创意职能逐渐向沙马塔瓦集中——尤其是2020年设计师萨南·加萨诺夫加入之后——乌沙科娃的角色开始向她真正的本职靠拢：运营、财务、法律架构，以及让一家创意企业得以运转的那整套机器。疫情把原本只是自然分化的事情变成了正式安排。到2022年，角色分工写入了公司登记：自2022年2月25日起，乌沙科娃成为两家运营实体的“管理个体工商户”。她对SETTERS Media说：“我承担总经理的职能，处理所有行政事务。凡是创意总监不管的，都由我来管。”

这句话看似低调，背后却是全部的运营重量。彼时的USHATÁVA，在四座城市开有精品门店，一份电子通讯贡献了近三分之一的线上营收，供应链复杂到需要专属财务团队。她在这个角色上的第一次重大失败发生得更早：2016年，她在未及时与沙马塔瓦确认融资的情况下，独自订购了约₽100万的人造毛皮，用于新系列。账单到期，收入还没来。“这是我犯的蠢错误，”三年后她在叶卡捷琳堡Fuckup Nights上首次公开承认。她们向私人借款₽50万，数周内还清。此后七年，负债是一个封闭的话题。

2022年的重组 #

2022年是这个品牌几乎所有维度上最难的一年，也是真正考验乌沙科娃——领导力而非管理能力——的一年。营收下跌36%，从疫情前峰值₽4亿3500万跌至₽2亿2900万。导火索是为艺术总监达奇·祖赫巴亚举办的告别展演——达奇于2022年死于新冠。那场展演在审美上是正确的决定；在运营上代价高昂。账单压在乌沙科娃身上。

这一切同时叠加着她正式担任首席执行官、一段密集人员变动的时期。“我以为自己做好了准备，”她对SETTERS说，“但现实还是比想象的更难。”这句话——一贯的克制，没有自我戏剧化——是她在公开场合最接近表达这份重量的时刻。沙马塔瓦对同一时期的描述更为直白；乌沙科娃的叙事是运营的。她说，她的职责是向一个刚刚失去同事、眼睁睁看着营收线走错方向的团队传递“我们前途光明”这个信念。难的不是她个人在存在意义上的动摇，而是那种特定的难：在危机中让一支团队继续相信，同时处理一个她是接手的危机，和一个她正在接手的角色。

随之而来的打破无债原则，在某种意义上，比整个重组更重要。创始人对信贷的坚决抵拒——自2016年毛皮事件后一直延续——既是运营的约束，也带着一丝骄傲。2022年和2023年，她们重新想了想。乌沙科娃对这次转变的描述，揭示了规则背后藏着的那份恐惧：“以前我们怕贷款，因为不知道那是怎么运作的，怕还不上。现在既有理解，也有计划了。”一个能说清楚自己怕什么、然后据此修改规则的创始人，和一个只是遵守了一条碰巧奏效的规则的经营者，是不同类型的人。

莱图舍夫的到来 #

乌沙科娃最清晰地表明自己已经把公司带到超出个人执行能力边界、并且认清了这一点的信号，出现在2024年10月：她聘用安东·莱图舍夫担任执行总监。莱图舍夫此前担任LIMÉ首席执行官多年，在任期间将这家公司做到了₽340亿的年营收规模。他在USHATÁVA的任务被明确写明：制定战略、提升利润和盈利能力、管理运营流程、提高效率、扩大全渠道销售——并专门点名了扩展门店网络与进入新市场。

在品牌尚未接受第一笔外部投资之前，就以执行总监身份引入一位操盘过₽340亿规模业务的职业经理人，这不是防御性举动。这是一个工程决策：在融资谈判到来之前，先把基础设施建好，让那场对话能够以创始人主导的方式进行。乌沙科娃公开表明的投资者立场印证了这个逻辑。她清楚地说，她需要的是资本加时尚行业专业知识——不是资本单独。她在2025年对《福布斯》坦言，自己还不知道如何进入国际市场，因此需要的是已经走过这条路的投资者。莱图舍夫的加入，正是这个原则提前一步的实践：识别公司欠缺什么，找到在规模上做到过这件事的人，在压力还没变成生死存亡之前，把条件创造出来。

乌拉尔式的时装屋 #

乌沙科娃一贯用一种地域性的语言框架来表述她的经营哲学——而她所在的行业，以莫斯科为中心，不太清楚该如何归类这种表述。她援引乌拉尔式直率——“当面说真话，乌拉尔风格，不带莫斯科那种矫情”——既作为个人特质，也作为战略立场。公司总部始终留在叶卡捷琳堡，尽管莫斯科早已成为最大的零售市场。这是一个选择，而非迫不得已；它传递着品牌对自身身份的理解：不是一个带乌拉尔基因的莫斯科品牌，而是从叶卡捷琳堡出发、为叶卡捷琳堡正名的品牌。

这在运营层面同样有意义。俄罗斯时尚行业基础设施集中在莫斯科——展厅资源、媒体渠道、批发买手，整套曝光机制。在这套机器之外建立一个设计师品牌，并在精品店开进首都之后仍然拒绝迁移运营基地，逼着USHATÁVA发展出了一套莫斯科本位品牌从来不需要的分销与营销能力。那份贡献了31.7%线上营收的电子通讯不是偶然；它是一个没有办法依靠在正确时间走过正确街道的品牌必然长出来的东西。

乌沙科娃在各类采访中的公开表达，始终强化着同一个逻辑。《福布斯》2025年问她是否会为当前俄罗斯商业环境的种种困难感到忧虑，她直接回答：“说实话，我真的很不喜欢爱抱怨的人。真的受不了。所以，只要我们做出好产品，就一定能活下去，也一定能找到自己的客户——客户也会找到我们。”这不是逞强；这是一种运营自信：产品如果扎实，运营跟上，它自己会找到出路。

到2025年，品牌创立十周年，这份自信已经兑换成了可以核实的数字。年营收₽7亿8640万，净利润₽1亿4180万，莱图舍夫的加入让品牌具备了尚未抵达、却已显然做好准备的规模。乌沙科娃愿意考虑外部投资的条件——资本加时尚行业专业知识，缺一不可——与她自从走出考场以来每一个重要决定所遵循的逻辑如出一辙：不问有什么可用，只问什么是对的。

她给自己定下的规则——无债、无投资者、不迁往莫斯科——不是意识形态。它们是训练场，用来培养一种知道何时该打破它们的判断力。

对投资者来说，这十年是一份资质证明。一个不靠外部资本把运营基础设施从₽20万做到₽7亿8640万、在有据可查的压力下打破了自己的财务原则、在资本到来之前率先引入了规模化专业知识的时装品牌，不是在寻求救援。它提供的，是与一个已经证明自己能建起这台机器的人共同前进的机会。

最后更新: 2026年6月15日