A·K·曼苏尔

我们与主要在线聚合平台达成合作，扩大了上门外卖服务。

这十三年的间隔，才是故事的核心。面对一个今天已在约四十五个国家拥有近四百七十五家门店的创始人，最大的诱惑是把早年的艰辛压缩成一句话，急着奔赴他的“商业帝国”。但曼苏尔不是在焦急地等待他的时刻。他在认识这座城市——它的物流、它的供应链、它的顾客、它的胃口——一份低薪工作接着一份，直到他摸清楚了别人尚未填补的空缺。耐得住，才是关键。一个把自己的野心压了十三年的人，和一个融资后冲进市场的人，根本不是同一种建设者。

他最终看见的，是一个结构性空白。全球快餐业几乎无一例外——不是清真的。对迪拜、吉隆坡或吉达的穆斯林食客而言，那些主流快餐品牌是一种将就，是绕着才能吃的东西。曼苏尔的赌注是：一个没有餐饮背景的外来者，能不能搭出一套真正服务这批顾客的体系，在全球连锁的主场把他们比下去。这不是一个显而易见的赌注。这也是这篇人物档案存在的理由。

从帕瓦拉提到迪拉区 #

他来自帕瓦拉提 (Pavaratty)——喀拉拉邦特里苏尔 (Thrissur) 县的一个小镇，毗邻圣庙之城古鲁瓦尤尔 (Guruvayur)。这里是印度通往海湾的移民走廊：两代喀拉拉邦人从这里出发，去阿拉伯海湾开车、盖楼、做生意、寄钱回家。曼苏尔的父亲——已故的查通塔卡伊尔·A·V·阿哈迈德·库蒂——和母亲帕图库蒂，将他养大在一个地方：那里，机场候机厅是年轻人人生视野里再正常不过的一道风景。离开去迪拜，算不上什么非凡的勇气。带着这个地区有史以来规模最大的清真餐饮体系之一回来，才算。

他约在1987年抵达，海湾生涯的最初几年，月薪就是前面说的那个数字：约五十美元。那些早期工作的先后顺序，比薪水本身更重要。开卡车，学会了路线和货运节奏；进仓库，学会了库存管理和商品流转那些不光鲜的机械道理；电器零售，让他站到了顾客的对面，观察他们愿意为什么付钱、为什么付。到1994年他创立第一家企业——物流公司阿尔巴扬货运公司 (Al Bayan Cargo)——时，他已在无意间积累了一套完整的实战教育，而这套教育恰好是餐饮连锁日后所需的那几样东西：供货、仓储、配送、顾客。

阿尔巴扬货运在他入迪拜第七年出现，折射出定义他的那种不安分。做打工人，他忍不住。货运这个行业，在酋长国里竞争残酷，它教会他在极度激烈的环境里独立运营，也给了他日后直接嵌入 ChicKing 供应链的物流骨架。2000年，他又加入了一家饮用水公司。但那家将把他的名字带到四十五个国家的企业，那时已在他脑子里成型。

这一系列经历描绘出的是一种什么样的人，值得停下来想一想。一个卡车司机，先创立物流公司，再进饮用水，再转做餐饮连锁——他遵循的不是一个计划，而是一种气质：一旦看见了空缺，就填不住手。海湾从来不缺带着小薪水来、攒了钱回家的马拉雅拉姆人。曼苏尔不是其中的大多数。他留了下来，一层层叠加，把每一桩生意都变成下一桩的原料。货运公司在 ChicKing 崛起后没有被抛弃，而是成了阿尔巴扬集团 (Al Bayan Group) 的一条臂膀——这个控股架构让一个创始人能同时管理几乎除了“同一个人在顶端”之外别无共同点的多个业务。妻子希巴，以及三个孩子——艾哈迈德·米尔扎布、马兹布巴、玛尔瓦——在迪拜守着这个完整的生活，与品牌最终回归的特里苏尔之间，隔着整整一个大陆。

他一个人扛下的赌注 #

2000年，他在迪拉区开出了 ChicKing 第一家门店，刻意——用的是品牌的承诺而非自己的名字。这是要做一套体系，不是一个人的崇拜。2005年，他做出了那个最终定义公司形态的决定，这个决定对他性格的考验，或许远超任何一家单独的门店：他放弃了纯自营的控制，引入主特许经营模式，将遥远市场的运营交给各国运营商——很多他此生都不会见到的人。特许经营，是用控制权换增长。它迫使他把 ChicKing 到底是什么，清清楚楚地写下来，好让另一个国家的陌生人能够忠实地复制它。

覆盖面来了，但随之而来的，是横亘这家公司十年的承诺与兑现之间的落差。2011年与马来西亚 FELDA 签署合作备忘录，2013年围绕“Dual Superfood”概念构建的主特许协议，携带着世界级的野心——以及一个公开承诺：2020年前达到一千家门店。这个数字没有实现。彼时各项协议意图打开的马来西亚市场，直到2023年6月才正式启动，距第一次握手超过十年。跨越国界和文化、依靠远程信任建立帝国的难度——这是曼苏尔花了将近十年亲身学会的功课。把未达成的目标读成失败，既容易又不诚实；更准确的读法是：这是雄心勃勃的创始人设下的乐观目标，与跨境执行更慢的现实之间，那段天然的距离。

然后，2020年来了。这一次的考验，不是关于覆盖面，而是关于当最简单的出路恰好是最廉价的出路时，他会怎么做。新冠疫情令三十余个市场的堂食陷入停顿。教科书式的应对——他的投资人和他自己的商业逻辑都指向的那个——是裁员，熬过零收入的那段时间。ChicKing 在全球约有两千三百名员工。曼苏尔没有去拉那根杠杆。他保住了人头，亲自扛下那笔账，赌的是疫情终会有另一面，那一面值得留着这支队伍去迎接。没有任何保证。三十个市场不裁员的承诺不是口号，是资产负债表上的一个数字，得有人来背，他背了。

他没有裁员，而是转型。“我们与主要在线聚合平台达成合作，扩大了上门外卖服务，同时启用了 ChicKing 手机应用和在线配送，”他在2022年告诉 Salaam Gateway——一句平静的话，描述的是在现金烧完之前把整条堂食连锁硬推上外卖轨道的那场苦战。恢复来了。2021年12月，公司开出第二百三十家门店，证明了赌注的另一面确实存在。他拒绝裁掉的那两千三百个岗位，就在那里，等着它开张。

体系，而非签名 #

2005年的特许经营决定，是曼苏尔整个故事转动的轴，值得从气质而非策略的角度来看。一个用承诺而不是自己的名字命名公司的创始人，是在表达一种关于所有权的立场：事情比人重要。开业五年后引入主特许经营，延伸了这个逻辑——他愿意在自己的公司里变得不那么核心，换来它长到超出他亲力亲为所能触达的规模。2015年，他修剪了版图，退出饮用水业务，把全部资源集中到 ChicKing——这是一个足够成熟、能够割舍沉没成本的创始人才有的动作。2026年初，与 Grace Food Courts 的安排，将他的印度业务从创始人亲自打理，升级为机构化管理——2005年那套放手的逻辑，这次施展在了离迪拜整整一个大陆之外的地方。

有一个结构性事实藏在品牌成长的背后，值得直说，因为它勾勒出曼苏尔建立信誉的方式。ChicKing 的公开声誉几乎完全依托英语海湾商业媒体和马拉雅拉姆人侨民媒体。阿拉伯语的编辑报道，结构性地缺席。曼苏尔，一个在阿拉伯市场经营的外来者，在国际投资者、外籍商界和印度侨民媒体中积累了声望——而不是在他生活了将近四十年的这个国家的阿拉伯语商业媒体中。这与其说是缺陷，不如说是马拉雅拉姆人创始人在海湾建立信任的一种特有方式，读他的崛起故事时值得放在心里。

公开记录里还有一道阴影，诚实的做法是把它说出来，但不放大它。2017年，喀拉拉邦一家数字媒体刊发了涉及多本护照及2002年一起藏有子弹案件的指控。主流马拉雅拉姆语报纸——Manorama、Mathrubhumi——均未跟进。指控没有出现在海湾商业媒体上，也未触及公司运营。它的意义，最终在于它始终没有成形的那场考验：一则孤证，没有得到通常会追查此类事件的严肃媒体的印证，就此沉寂。一篇省略了它的人物档案是不完整的；一篇以它为据来构建案件的档案则是不诚实的。它就停在这里，是它本来的样子——一句说过一次、再没有回响的话。

五十美元到四百七十五家 #

迪拉区那家店开业二十五年后，ChicKing 在约四十五个国家、六大洲运营着近四百七十五家门店。仅在喀拉拉邦——曼苏尔以月薪五十美元离开的那片土地——就已有约八十家，这意味着一个年轻人如今可以在帕瓦拉提附近的小镇下一份以他的名字命名的餐点。这便是整个故事合拢的环：把他带走的那条移民走廊，如今把他的品牌带了回来。

这个教训，不是说耐心能保证一个商业帝国——耐心的创始人里，白手起家、最终一无所获的大有人在。这个教训更窄，也更难。曼苏尔的职业生涯说的是：检验一个建设者的，不是他的承诺与兑现之间的距离——每一个有抱负的创始人都会射高——而是当最简单的出路只伤及别人时，他拒绝了什么。他用一整年保住了两千三百个岗位，那一年给了他足够多的理由去裁员。这个决定，比门店数字，更能说明那个月薪五十美元来到这里的人，选择在代价高昂的时候，建一套值得人在其中工作的体系，是什么样的人。

最后更新: 2026年6月15日