阿比·坎塔萨米

世上的人分两种:一种谦卑,一种即将变得谦卑。当你自负、以为自己无所不知的那一天,就是你走向反面的那一天。

计划本来是工程。麦吉尔大学,1990 年代末,一纸本科文凭,一个许诺确定性与稳定薪资曲线的专业。然而真正塑造他的学徒生涯,是在多伦多一家希腊餐馆的大堂——他靠收台子付房租。当时他并不知道,毕业那天拿到手的那张证书是错的——更准确地说,它对的是另一种人生,一种他没去走的路。

他是斯里兰卡泰米尔人,生于科伦坡,在内战年代的贾夫纳长大,曾就读于贾夫纳印度教学院;1985 年,全家迁往加州帕洛阿尔托——第一份工作:在 Subway 摞三明治——之后他在 Gunn 高中念书,又转入多伦多的 West Hill 中学。三个大洲、一条与传统职业轨道毫无瓜葛的路,1998 年亚洲金融危机期间,他奉湾区一家家具分销商之命来到吉隆坡,负责设立质检办事处。彼时他三十岁出头。这趟出差原本只该是几周。后来,它成了余生。

那顿成了 Aliyaa 的晚餐 #

Cinnamon Group 的起点很小,很家常,无法复制。2007 年,在 Plaza Damansara 的公寓里,他为朋友烹制了一顿斯里兰卡晚餐。菜谱是母亲的——帕尔瓦蒂·坎塔萨米博士,一位来自贾夫纳的烹饪行家,大半生都在打磨斯里兰卡北部的香料配比与咖喱手艺。那顿饭,由母亲带出来的一位斯里兰卡帮厨端上桌。从某种意义上说,这间厨房本就是她的——只是借由儿子的公寓,在一座距她当年劳作之地六千公里之外的城市里再次运转。

席间一位朋友问出了那家公司的开端:为什么吉隆坡哪儿都吃不到这样的菜?像那顿晚餐所呈现的那种规模、那种郑重的斯里兰卡菜,在这座城市并不构成一个餐饮品类。酒店自助是印度风混搭。Brickfields 做的是泰米尔街边食堂。没人在做完整意义上的斯里兰卡餐厅。

答案是 Aliyaa,数周后在 Plaza Damansara 一栋平房里开张——吉隆坡第一家有规模的斯里兰卡餐厅。香料从斯里兰卡进口。菜谱来自他的母亲。厨房由母亲一手带出来的帮厨坐镇。帕尔瓦蒂·坎塔萨米博士由此成为这一品牌的精神性烹饪顾问,至今未变;那位帮厨,则成了第一任副厨。十八个品牌的集团里,第一家餐厅,说到底,就是他母亲的厨房,外加一间用餐区。

替他算账的顾问们说,这事不会成。Plaza Damansara 是住宅区。斯里兰卡菜没有显见的市场。餐饮本就利薄,而一个没运营经验的工程师,不是哪一个投资人愿意背书的创始人。他还是开了。

两座城,两个行业 #

随后的十年,与其说是一段餐饮生涯,不如说是一种平行经营的格局。Yarl(泰米尔语 யாழ்,Yalpanam 的简称,即贾夫纳)2009 年在 Brickfields 以一个小摊起步,做斯里兰卡北部菜。2010 年开了 Sticky Wicket,一家板球主题酒馆。2016 年开了 Nero Nero,Cinnamon Group 第一个非斯里兰卡品牌。版图一个品牌一个品牌地铺开;那位本无意做餐饮的工程师,如今手底下已是一摊与其说是一家餐厅、不如说是一个小型集团的生意。

到了 2014 年,这种平行经营的格局成形为它日后定型的样子。Hatch.kl 在吉隆坡成立,作为为 Cinnamon Group 旗下三家餐厅服务的内部创意机构——品牌、空间、摄影,每一次新品牌开业背后的设计中枢。同一年,他在多伦多——那座他求学路上路过的城市——创办了家具公司 Domus Vita Design。两座城,两个行业,一位创始人同时打理。这种格局并非战略,而是创始人工作禀性的具象化。

这十年还产出了《No Boundaries: Beyond Race, Religion, and Colour》——2017 年出版的一本咖啡桌摄影集,记录的是斯里兰卡街头打板球的孩子。它不是一个餐饮项目。它与那些餐厅并置,作为文化的暗流——这位海外离散孩子的一种确认:他来的那个地方,值得被拍下,正如它值得被烹饪。

“我们疯了” #

把这位创始人定型的那一注,押在了 2017 年。Nadodi(泰米尔语 நாடோடி,“流浪者”),一家前卫的泰米尔-喀拉拉-斯里兰卡品鉴菜单餐厅,在 Jalan Mayang 开张。两位主厨 Johnson Ebenezer 与 Sricharan Venkatesh,都出自曼谷的 Gaggan。它的形态毫不妥协:十道菜的品鉴菜单,食材从整个南亚空运而来,定价瞄向一个顾问们坚称根本不存在的市场。

“人们告诉我们,以为有人会为印度菜付高价,我们一定是疯了。我们把这话当成挑战,索性把价格抬得更高,把食材换得更好。”

这是 2024 年他在《The Peak Malaysia》上的一段访谈。2017 年那个决定,经济上的算盘很薄,市场证据走的是反方向。多年来,印度菜在吉隆坡——乃至整个南亚海外离散圈——价位一直停在食堂这一档;一家品鉴菜单餐厅每位收七百马币起,这个提议在他问过的多数人耳朵里,听起来像是小规模的自我幻觉。

他没把形态调软。他抬了价,升级了产地。同一年,Kikubari 在 DC Mall 开业,一家法日料理——十二个月内集团添下的第二家高利润品鉴形态。那一注,是用立体声押下的。

不裁员的决定 #

2020 年 3 月,集团旗下已有十八个品牌、几百名员工,行动管制令一夜之间叫停了全马来西亚的堂食。Nadodi 与 Kikubari 灯熄了。其余品牌借由 Hatch.kl 转向外卖。在接下来两年里,据估计,马来西亚约有三分之一的餐厅永久关闭。

投资人与他自己的经营纪律,指向同一本剧本:裁员、削开支、砍品牌。他做了后两件——能慢则慢——但拒绝做第一件。

“投资于你的人,你永远不会错。”

这句话出自《尚流亚洲》——它在 HAPA 韧性奖到来之前四年,就已经为那个奖埋下了由头。当时他没把这件事拿到机构层面去框定。他把它框定为一种道德选择:那些把厨房一手搭起来的人,在他这本账上,从来不是经营毛利吃紧时可以划掉的条目。疫情中开出了两家新店:Avenue K 商场的私酒酒吧 Frank’s Bar,以及一家意大利菜 Natalina。两家都是在 2020 年开张——逆着市场上每一种经营本能,也逆着他对自己账本的纪律。不裁员的决定,是这位创始人代价最高的一次道德姿态,也是后果最深的一次战略选择。短期上,它吃掉了利润;长期上,它锻造出了那一副最终活下来的机构筋骨。

从逆势到米其林,六年 #

2017 年的 Nadodi 之注,在 2018 年迎来了第一份外部佐证——CNN 国际频道称这家餐厅为“世界上下一家伟大的印度餐厅”。第二份佐证在 2021 年,Nadodi 以第 99 名进入亚洲50最佳餐厅扩展榜单;2022 年攀至第 62 名——Cinnamon Group 旗下任何一个品牌至今的最高位次。

2023 年 6 月,Nadodi 迁入吉隆坡四季酒店——一次毕业:从独立社区餐厅,升格为以酒店为根基的高端餐饮——而且是按照运营方自己的条款,而非酒店集团的条款。同年 12 月,马来西亚首版米其林指南将 Nadodi 列为“入选”;Aliyaa——十六年前那家点燃了这一切的平房餐厅——摘下必比登推介。到 2023 年年末,这位 2017 年被说成“疯了”的创始人,走进的那座四季酒店,如今安放着他的旗舰。

HAPA 马来西亚 2023–24 颁奖季,则在机构层面把这件事坐实了。Cinnamon Group 一夜之间斩获十五项大奖——任何一家运营方在那一晚的最高战果。表彰其新冠时期表现的韧性奖,与年度餐厅、最佳主厨、卓越服务等大奖一同列席。回报在不裁员决定做出的四年后到来——领奖的人,正是当年他不肯解雇的那些人。

在穆莱蒂武的一次心脏危机 #

2025 年 6 月,这位旗下十八个品牌、握有两项米其林荣誉与一座韧性奖的创始人,坐在斯里兰卡北部一家小医院里,看着母亲为生命挣扎。帕尔瓦蒂·坎塔萨米博士——Aliyaa 菜谱的根源所在,2007 年起便是这一品牌的精神顾问,从某种意义上说,也是 Cinnamon Group 第一间厨房真正的创建者,即便她的名字从未印在公司抬头上——在穆莱蒂武医院熬过了一次右回旋支动脉 99% 的阻塞。把她抢救回来的,是一群在贾夫纳受过训的医生,在国际媒体早已不再报道的一个区域里执业。

他在 2025 年 6 月 3 日为《Malay Mail》写下他迄今最为坦露的一段文字。

“成年以后的大部分日子,我都在搭建东西。生意、品牌、家、争论。永远在追赶——下一个目标、下一笔交易、下一份验证,在一个以利润和里程碑度量价值的世界里。但过去这一周,看着母亲在斯里兰卡北部一家小医院里为生命挣扎,我想起了一件早已忘掉的事:并非所有英雄都在追赶。”

这一段反思,是十八家餐厅的轨迹本身无法生出来的。三度入围亚洲50最佳、两个品牌获米其林认可、迁入四季酒店、一座 HAPA 韧性奖——在一个由酒店集团结构性主导的吉隆坡市场里,一位运营方所能挣下的所有验证,他都已经挣下。母亲的这次死里逃生,给了他一种从未求过的验证。一个平台的创始人,被提醒了:这一切的地基,是一间家庭的厨房。

十八个品牌还会继续。当年点燃了这一切的那栋平房,仍在端上贾夫纳的咖喱;那位帮厨,早已成了主厨;帕尔瓦蒂·坎塔萨米博士,在写下这些字的时候,正在康复之中。2025 年 6 月真正改变的,不是这家公司。而是这位创始人对“这家公司当初为何存在”的那本账,翻到了新的一页。

并非所有英雄都在追赶。其中有一些,终于,坐下来吃一顿饭。

最后更新: 2026年4月30日