橄榄树集团 (The Olive Tree Group)

十八年后，这条街四百米半径内的八间分店，全部归在橄榄树集团（The Olive Tree Group）名下——马来西亚单一业主最密集的餐饮集群。

集团目前在马来西亚6个州属及巴厘岛运营约31家分店、13个品牌，员工500至700人。集团总部位于 Jalan P. Ramlee 的合发达大厦（Menara Hap Seng），同名旗舰店亦于2009年在同一栋楼开业。创始人独力支撑了十七年——直到2020年才第一次动用外部贷款。

一个运营者，造就一条街

武吉免登路上的那次下注，在2007年是反共识的；今日则是定义集团的那个集群。2007年那家酒吧背后的公司主体——Ghazal Mahel Sdn Bhd（注册号754891-T），仍是同一门店今天的运营实体，如今以 Sutraa Kitchen + Bar 之名营业。2018年从 Ghazal Mahel 到 Sutraa 的更名，在保留十一年租约的同时刷新了对外品牌形象。十八年后，那份原始租约成了集团最耐久的资产。

围绕它的集群，是一个品牌一个品牌长出来的。Sutraa、Rockafellers、Soul Room、Why Not、Te Amo、Temptations 以及一家 La Chicá，如今分布在毗邻或近邻的地址上；集团还在邻近的 Bukit Damansara 运营 Frangipaani，在合发达大厦运营同名的 The Olive Tree。这种密度的集群，经济逻辑说起来简单，做起来很难。一位运营者在同一条街上跨多种业态调度人手、采购与安保。客人可以在一个晚上从印度高级餐厅走到美食运动酒吧再走到酒廊，全程不过马路。物业方与同一位租户谈多份租约。创始人离街上的每一家分店都在步行距离之内。

武吉免登路上的业态组合是有意为之。这条街吸引侨民与游客混合人群，他们的夜晚通常以吃饭开始、以泡吧收尾；集团的八家分店覆盖了这条完整的弧线，而非彼此抢同一个时段。一个掌控同一条街上多种业态的集群运营者，比单一概念运营者能截获更多每位顾客的夜间消费，并把单店运营者只能拒绝的员工调拨、团体预订与临时换桌全部接住。后台、合规、采购、总部HR等基础设施成本，分摊到八家场所，而不是一家。

这枚硬币的另一面，在低谷里翻了过来。

反共识的招牌

戈麦斯把“橄榄树”这个名字选作面向侨民与游客客群的定位招牌——这部分人约占七成，他们对欧洲式的符号有反应。厨房里的菜，则一直是北印度的：集团在合发达大厦的旗舰店是一家北印度高级餐厅，Pride of India、Frangipaani 与 Sutraa 全部供应印度菜单。创始人是果阿（Goa）裔印度人，受训于泰姬酒店集团（Taj Hotels）。戈麦斯一直坦言，挑这个名字是个商业选择，不是厨房里的选择。

这种做法在吉隆坡侨民聚居区的餐厅经济里并不罕见，但集团愿意保留这个明显的招牌、同时把厨房保持在北印度核心，与许多悄悄改向欧洲定位的同行拉开了距离。橄榄树集团把转换做在了门口，把厨房留给了它本来的样子。

5%与那笔留住外籍员工的贷款

武吉免登路集群的第一次严峻测试发生在2020年3月。马来西亚首次行动管制令（Movement Control Order，MCO）于2020年3月18日生效。集团的模式——倚赖堂食的全服务餐厅与氛围酒吧——与封控在结构上完全不兼容。运营十七年来，集团首次动用外部债务。来自一家马来西亚银行的首笔SME贷款，用于填补运营缺口。

低谷在第二年到来。2021年5月至9月，MCO 3 与第三波疫情同时袭来，集团营收约为疫情前的5%。曾经是资产的集群此刻成了集中的负债：三十多家分店，几乎全部位于侨民—游客街区，而整个国家的外出就餐板块基本关闭。每家分店每月清洁消毒成本2,500林吉特。临危不乱：裁员2%，比同行普遍轻；外籍员工没有被遣返，集团给他们留了宿舍。这笔留人的成本是真实的；遣返的另一面，是把工人送回一个并没有什么安全网可以承接他们的地方。

戈麦斯在2024年的一次回顾中直接讲明了这条运营教训：“MCO教了我们很多。它教我们去评估、去决定，要维持成功必须保住什么。我们不得不在业务正在扩张的时候做重组……我们扛了过来，活了下来，并且在接下来两年里再开了十家分店。”那个5%，是橄榄树集团迄今公开过的唯一集团层面营收数据。集团不公布合并报表。

MCO之后的翻倍

低谷之后的扩张，是对“集群脆弱性”那个问题的结构性回答。2022年，集团在槟城 Straits Quay 海滨购物中心开出 Rockafellers——第20家分店，MCO之后首家具规模的新店。槟城这步棋，一是首次让集团在有意义的规模上迈出巴生谷；二是 Rockafellers 从此成为测试授权轻扩张的样本——品牌通过授权安排走向多州，而不是集团亲自背负每一份租约与每一项全权运营责任。头十七年那种“创始人运营每一份租约”的模型，开始结构性地演变。

同年，集团获颁 BrandLaureate 年度品牌奖。2023年亚洲酒店业白金奖（HAPA）颁奖典礼上，集团一举拿下28座奖杯，恰逢运营的第二十个年头。到2024年末，Frangipaani @ Prana Bali 作为首家海外分店开业，Sol Level 40 @ The Met 落地蒙吉拉拉——第40层屋顶，供应拉美与亚马逊菜系。

到2025年末，集团达到13个品牌、31家分店，覆盖马来西亚6个州属及巴厘岛。La Chicá 进入哥打京那巴鲁 Imago Mall——集团在沙巴的首家分店。同年，戈麦斯获颁 ESG PLUS 领导力奖：MCO 3 期间没有放弃的那些义务——外籍员工留用、供应商关系、与物业方的协商——如今已可作为治理实践被衡量。

疫情前约17家分店，低谷后两年新开十余家，2025年版图翻倍。危机中没有收缩；偿还2020年那笔贷款的同时，租约组合与品牌数量同步扩大。

13个品牌，一份损益表

业务组合是关于橄榄树集团的第二项结构性事实。13个品牌横跨北印度高级餐饮（The Olive Tree、Frangipaani、Pride of India）、美食运动酒吧（Rockafellers Kitchen + Bar，多州运营）、不供应猪肉的酒吧概念（Rock Bottom，分布于 Bangsar、Desa ParkCity、柔佛与马六甲）、墨西哥休闲（La Chicá，包括新近的沙巴分店）、欧式高级餐饮（Luca，Bangsar Shopping Centre）、武吉免登路上的酒廊与夜店业态（Sutraa、Soul Room、Why Not、Temptations、Te Amo）、海滩概念（The Beach Bar Langkawi）、邻近赌场的业态（WOW Genting）以及屋顶的 Sol Level 40。Frangipaani 入选米其林指南；Rockafellers 运行的授权模式使该业态得以跨州扩张，而无需集团亲自背负每一份租约。

多业态的意义，与武吉免登路集群相同：价格带从墨西哥休闲一路延伸到40层屋顶高级餐饮，可以扛过任一单一板块的失守。当 MCO 3 在全国冻结堂食，组合中的每一个品牌都在同一时刻承受同一种打击——多元化对一场全品类冲击没有免疫——但在正常的经营环境下，多业态组合平滑一周、一季与不同客群之间的营收。组合的代价是机构性的：13种品牌身份、13套营销方案、13条菜单研发线，全部压在一份损益表之下，却没有上市餐饮公司那种管理层深度。

集团的清真状态是混合的，值得精确说明。各分店均无获颁 JAKIM（马来西亚伊斯兰发展局）清真认证的记录。集团网站上有部分分店自行声明“不供应猪肉”——孟沙与浮罗交怡的 Rockafellers；Bangsar、Desa ParkCity、柔佛与马六甲的 Rock Bottom——其余分店则同时供应酒水与猪肉。集团的定位是侨民—游客，而非清真主流，“不供应猪肉”与无限制分店之间的切分是有意为之。这同时也是一道结构性天花板：未持有完整清真认证的运营者，无法切入马来西亚大众餐饮市场——集团亦明确表示，这并非它要争夺的板块。

这个集群买到了什么

一条街上八家分店，要么是马来西亚单一业主最密集的餐饮集群，要么是对一条街下行的结构性暴露。2007年至2020年初，可读为前者。2021年5月至9月，可读为后者。MCO之后的扩张已恢复了前一种解读，但附加了2020年贷款的运营资本成本，以及在其上叠加的、由授权模式驱动的多州版图。

武吉免登路的集群经济能否在第二条街复制，还是它仅属于那段运营者驻守与租约累积的年月？驱动 Rockafellers 多州扩张的授权模式，能否交付出与武吉免登路由创始人亲自运营的分店同等的品牌纪律？集团在 MCO 3 中的韧性，多少来自集群本身，多少来自十七年不举债的拒绝，又有多少来自那部分在限制解除后即刻回流的侨民与游客客群？集团已表态三至四年内达到50家分店，并点名砂拉越、布里斯班、黄金海岸、新加坡与迪拜。这些分店中，除巴厘岛之外，目前没有一家进入运营。

2007年签下的 Changkat Bukit Bintang 34号那份租约，今天仍在营业。2007年签下它的那家公司主体，今天仍在运营它。这条街，已经不再是两间酒吧加一家7-Eleven。

最后更新: 2026年4月30日