Jollibee Foods Corporation

Jollibee没有卖，也没有想着照搬麦当劳那一套打法。公司的起点本就朴素：1975年，两家Magnolia冰淇淋店在马尼拉奎松市和奎阿波开业，随着顾客需求把菜单从冰淇淋一路拉向热食。到1978年，创始团队正式注册为Jollibee Foods Corporation，全面转向快餐——这时公司才三岁，国内根基还没站稳，全球快餐业里资本实力最雄厚的对手，偏偏选中了菲律宾作为下一个市场。面对这场悬殊的较量，公司没有选择拿钱拼钱，而是做出了此后一切战略的起点：赢，要靠口味，不靠规模。

应对危机的第一步，是研究，不是慌乱。Jollibee没有让出这个品类，也没有照抄麦当劳的模式，而是派出一支团队赴美，直接研究这个对手——这台几乎能在世界任何地方精准复制自己的机器：它的体系、它的标准化、它的菜单。团队带回的发现，恰好是麦当劳全球一致性无法弥补的缺口：“我们发现，他们在各方面都胜过我们——除了产品口味，”Tan Caktiong于2013年告诉《福布斯亚洲》。“这个味道适合美国人，却不太合菲律宾人的口味。我们的（食物）更甜、更辣、更咸。”这一句话，重新定义了整场较量。Jollibee拼不过一家跨国企业的资金，但拼得过它的味道——而口味，不像资本或供应链规模，不是一套标准化的全球体系能在短时间内轻易本土化的东西，除非它愿意牺牲让自己在别处行得通的那套一致性。

当时双方实力悬殊到什么程度，容易被低估，公开记录本身也没能完全对齐。Tan Caktiong回忆，麦当劳进入市场时公司大约只有五家门店；而哈佛商学院一份研究这段历史的案例，依据自己的资料来源，给出的数字接近十一家。两个说法从未在公开记录中统一，这份档案也不打算把它们凑成一个数字——无论哪个更准确，双方都认同一点：这是一家规模很小的本土企业，无论怎么算都被麦当劳的全球门店数远远压过，对手手握一套已经验证过的国际体系。Tan Caktiong后来回忆公司当时的心态，道出了这场赌注的分量：“也许我们当时太年轻，但我们觉得自己什么都能做，”他回忆道，同样出自那份哈佛案例。“我们毫不畏惧。”

这份信心，接受的是市场的检验，不只是嘴上说说，而这场检验用了几年，而不是几个月才见分晓。Jollibee对麦当劳的回应，是Chickenjoy——一款专门为菲律宾人口味调配的炸鸡，比这家美国连锁的标准配方明显更甜、更辣、更咸，不是套用别处的模板改出来的；搭配的Jolly意大利面，酱汁偏甜，在大多数西方人吃起来更像甜点而非意大利菜，却精准命中菲律宾人的口味预期。这两款产品，连同1980年推出、后来成为品牌永久视觉标识的蜜蜂吉祥物一起登场，给了公司一份麦当劳无法简单复制的菜单——除非它愿意放弃标准化全球配方这一核心资产。这套策略没有停留在一个美好的赌注上，而是在短短几年内得到验证：到1983年，Jollibee已经拿下国内快餐市场约32%的份额，麦当劳只有27%——这个早期优势说明，本土化战略正在实实在在地抢占市场，而不只是勉强顶住对手。

赢下这场初期交锋，并不意味着公司停下了脚步；随后的几十年，把一个单一品牌连锁变成了一个多元化集团，而不是一面死守主场的孤旗。整个九十年代到本世纪初，Jollibee稳步扩张：1993年7月以每股₱9.00的价格在菲律宾证券交易所上市，用募集的资金去并购，而不只是自然增长——1994年收购Greenwich比萨意面，2000年全资收购Chowking（创始团队自己1985年参与创立的中式快餐品牌），2005年收购Red Ribbon烘焙品牌，2010年收购由Edgar Sia独立创立的烤鸡品牌Mang Inasal，2019年将The Coffee Bean & Tea Leaf收入国际版图，2024年再收购Compose Coffee。每一次并购都把集团的触角伸向一个相邻业态——比萨、中式快餐、烘焙、烤鸡、国际咖啡——而旗舰品牌Jollibee始终锚定着集团的身份和最初那套以口味取胜的信念，1981年对抗麦当劳时验证过的战略直觉，一次次以稳健的、逐个业态推进的方式重演，而不只是一次性的胜利。

这场扩张不只是组合策略，背后还有公司自建、并持续自持而非完全外包的供应链体系撑着。Jollibee运营着自己的中央厨房网络和供应基础设施，包括Zenith Foods以及位于宿务的一座嘉吉家禽加工厂——这些投入让集团直接掌控了支撑全国规模菜单的原料链条，而这套菜单以鸡肉等蛋白质为核心。垂直掌控之所以重要，正因为最初的战略依赖口味在门店数量快速扩张过程中保持一致：一个建立在味道上的差异化优势，只有当背后的供应链能在网络从几十家扩张到几千家的过程中，稳定地复刻那个味道时，才站得住脚。

领导层的交接同样谨慎，而非仓促，延续了公司一贯审慎而非被动应对的作风。Tan Caktiong的弟弟Ernesto Tanmantiong于2011年被任命为首席运营官，开启一场历时数年的过渡，而非一次仓促的交班。这场过渡在2014年7月1日正式生效——而早在近一年前的2013年8月，公司就已经公布了这项任命，给组织留出消化的时间——与此同时，Tan Caktiong转任执行董事长，而非彻底退出公司。这场交接的结构是延续，不是断裂：1981年击败麦当劳的那套以口味为先的战略信念，在新一代的日常管理下原封未动，创始人依然活跃在治理岗位上。多年后，股权也遵循了类似的审慎逻辑：2021年3月，创始家族通过Hyper Dynamic Corporation以₱244.2亿元的交易整合持股，将家族直接持股比例从约25.2%提升至43.5%——用Tan Caktiong自己的话说，这一安排是为了“确保JFC能持续秉持同样的核心价值观、管理原则和企业家精神”，无论谁坐在CEO的位置上。到2025年8月，Hyper Dynamic的持股比例进一步升至43.27%，据2024年6月的一份披露，Tan家族连同其控股公司合计持股54.80%——这是通过公开、集中的家族持股在持续的上市公司治理框架下行使的控制权，而非任何个人的绝对多数股权。

集团自1981年以来最严峻的一次考验，出现在2020年：新冠疫情让菲律宾的堂食业务全面停摆，仅上半年就造成净亏损₱119.6亿元，还导致255家门店关闭，迫使集团启动一项₱70亿元的转型计划，重整业务以适应变化的经营环境。公司选择扛住冲击，而不是从核心市场撤退；随后的复苏规模，恰恰说明四十年前那套本土化战略已经彻底沉淀成一种结构性优势：2025年，Jollibee Foods Corporation公布创纪录的系统销售额₱4551.1亿元，同比增长16.6%，单年新开门店1,126家——这是公司史上单年开店数量最多的一次，此时集团版图已扩展到全球约10,341家门店。据Brand Finance《Restaurants 25》2025年报告，Jollibee目前占据菲律宾快餐市场30.7%的份额，麦当劳仅为10.3%——这让菲律宾成为地球上唯一一个麦当劳不是行业第一的国家市场，也是对1981年那个“拼口味，不拼资本”的决定，最清晰的一次长期计分。

公司获得的认可，远不止于市场表现本身。2004年，Tan Caktiong获评安永年度全球企业家奖，成为首位获此殊荣的菲律宾人——这份来自外部的肯定，距离麦当劳危机整整二十年，也正处在此后并购驱动扩张的半程之中，说明当初的战略直觉，那时已经被外界视为一套能持续运转的商业模式，而不是一次性的竞争应对。此后的岁月里，同样的信念带来了更多认可，包括2022年获颁的Ramon V. del Rosario国家建设奖——这时，这家公司的竞争故事，已经与它作为一家国家级机构的地位，密不可分。

下一代的标志性节点，出现在2025年6月：Tan Caktiong之子Carl Tan Caktiong当选JFC董事会成员，同时兼任JFC中国董事长、全球数字顾问，以及Tim Ho Wan董事长。公司明确表示，这是一个下一代进入董事会的节点，而非一项已完成的继任安排：目前没有CEO变更的公告，Ernesto Tanmantiong自2014年出任CEO以来一直留任，这次董事会任命更适合被解读为一个观察信号，反映家族如何管理代际延续，而非一场过渡已经在进行的证据。这份审慎，与2011至2014年的交接、2021年Hyper Dynamic的股权整合如出一辙：公司历史上每一次代际或股权变动，都提前数年铺垫，而非被危机逼出来的——这份从容，与公司不得不猝然应对的外部冲击——麦当劳的到来、疫情——形成了鲜明对比。

展望未来，JFC已宣布计划让Jollibee Foods Corporation International在美国上市——这是集团持续扩张的又一步，尚未落地，但符合这家公司近五十年来的一贯选择：每当一个规模更大、资本更雄厚的对手出现在门口，公司选的是建设、并购、扛住冲击，而不是出售。从奎松市和奎阿波的两家冰淇淋店，到如今遍布全球约10,341家门店的多品牌集团，这条主线始终未变：当更大、资本更雄厚的对手登场，答案不是去比拼规模，而是找到对手无法轻易复制的那一个维度，并守住那块阵地，直到证明这个赌注是对的。

最后更新: 2026年7月27日