Hairstory International

创业赌注

Hairstory 的故事，起点是学徒岁月——但这只是序章。Derick Ooi 在槟城各家沙龙从最底层做起，用四年时间摸透了这门手艺的运作规律。2004年，他以学徒积蓄在峇都茅新村开设 Hydro Hair Salon，三把椅子，没有任何外部支持。创始人的经历另有详述。品牌发展脉络上，真正关键的是此后的那个选择——将定义 Hairstory 二十年增长路径的结构性决定。

到2010年，沙龙已积累足够势头，吸引到一位商业联合创始人。Leon Lee（李东龙）加入，分担商业运营——这是大多数能走远的创始人企业迟早要走到的分工。品牌随之更名为 Hairstory International。Hydro 是单店名字；Hairstory 是为承载网络而生的品牌。问题在于：什么样的网络。

马来西亚美容服务业的主流答案是特许经营。它能在无需应对庞大雇员管理复杂性的前提下，更快积累资本、扩大覆盖。Hairstory 彻底拒绝了这条路。

“这远比引入外部股东开新门店要好——外部股东未必认同我们的企业文化，”Derick Ooi 于2022年7月对 Asia Connects 表示。特许经营以创造另一个问题来解决资本问题：利益不一致的合伙人。Hairstory 的答案是员工创业计划——整个连锁后续历史的转折点，正是这一结构性创新。

员工创业计划的运作逻辑

员工创业计划不是管理培训项目，而是一条股权通道。在 Hairstory 体系中晋升、并展现出管理门店能力的初级发型师，将获邀注册个人私人有限公司，在新门店中持有合伙股权。他们是自营业主，不是特许经营者——对门店业绩负责，也直接受益于门店成功。

实际效果是：每一次扩张，背后都有一位经过验证的内部候选人支撑——此人有成熟的客户基础，对连锁运营文化了然于胸。网络中没有来自加盟市场的外部股东，没有利益可能偏离品质承诺的投资者，也不存在特许费压力与服务标准之间的张力。

2012年注册的 Hairstory Capital 私人有限公司，是令员工创业计划切实可行的法律机制。每家门店作为独立法人实体运营，将单一门店的风险与整体集团隔离。合伙发型师共同持股的是那家门店，而非合并集团——激励机制精准集中于客户交互发生的地方。这与特许经营商跨平铺网络收取版税的架构，根本不同。

到2022年，员工创业计划已培养出25名合伙发型师和50名艺术总监。这两个数字是品牌最重要的指标——比门店数更具诊断意义。它们也是未来增长的约束条件：没有符合资质的候选人准备就绪，就没有新门店开张。

星巴克之问

Derick Ooi 关于定位的自述值得直接引用：“我问自己，为什么人们愿意在星巴克花那么多钱喝咖啡？超市里1.80令吉一罐的可口可乐，在酒店里怎么能卖到18令吉？归根结底，是无可替代的服务和在轻松环境中营造的卓越体验。”

中文商业媒体早已给出了定论。2021年一篇上海财经媒体报道将 Hairstory 称为“美发界的星巴克”——这一描述同时捕捉到了高端定位与服务体验的野心。Hairstory 不在价格上竞争，而是在于：客户在沙龙度过的时光，应当是什么感受。

这一定位与员工创业计划密不可分。以版税提取为基础的特许经营，无法维系高端定位所要求的服务文化。每家 Hairstory 门店的合伙业主，与客户体验有直接的利益关联——他们的股权价值系于此。业主激励与服务标准之间的一致性，是结构性的，不是靠愿景维系的。

培训基础设施

到2017年，Hairstory 已在槟城四季广场注册成立 Globalstory Academy 私人有限公司（1250266-M），将培训业务正式化。学院持有 TQUK 认证及 SKM 2级和3级资质——这些行业认证为毕业生提供了进入该领域的资质通道。到2019年，已有逾500名发型师完成培训。

学院同时承担两项功能：为整个行业培训外部候选人——这是 Hairstory 应对马来西亚连锁沙龙普遍面临的行业专业化挑战的方式；同时也为员工创业计划提供内部人才储备，下一代合伙业主候选人将从这批经过培训、考核的发型师中产生。

早在学院正式注册之前的2014年，Hairstory 就专门为月收入低于5,000令吉家庭的应届毕业生启动了零收费美发培训计划。截至2019年，已有逾80名年轻人参与其中。该计划与民选代表合作推进——公开承认职业技能培训既是商业义务，也是公民责任。

这一培训投入筑起了看不见的竞争壁垒。有意进入槟城沙龙市场的潜在竞争者，面对的不仅是门店更多的对手，更是一家领导梯队从内部历经多年培训、认证、晋升的连锁品牌——这些发型师从职业生涯伊始便在吸收 Hairstory 的服务文化。这种机构深度不出现在资产负债表上，却正是令“2027年30家门店”成为管理问题而非资本问题的根本所在。

疫情：模式的压力测试

2020年3月18日，马来西亚行动管制令正式生效。Hairstory 所有门店关闭。17个地点，120名员工，服务收入归零。问题只有一个：这一模式能否撑住。

槟城的特殊情况让局面更为严峻。槟城首席部长曹观友拒绝了联邦政府重开沙龙的许可，理由是95%的民众表示忧虑。槟城1,645家美发及理发店无一获准营业——管控力度严于全国基准。2021年1月13日行动管制令2.0、6月全面行动管制令相继实施，同样的局面再次重演。

Hairstory 的应对是四管齐下。其一，120名员工零减薪。其二，发型师开展 Facebook 直播美发教学——门店关闭期间维系客户关系，展示技艺。其三，护理产品线上销售为连锁提供了不依赖实体服务的收入渠道。其四，推出1年有效期预付消费券套餐，将客户忠诚转化为封控期间的预付营收。

财务结果出人意料。2020年和2021年均以历史最高营收收官——用 Derick Ooi 的话说是“数千万令吉”。“我相信这一出色的财务成绩，是北部地区同行中最优秀的之一，”他对 Asia Connects 表示。

员工创业计划解释了这一悖论。疫情条件下的特许经营制造了错位：总部承受版税收入压力，加盟商面临生存压力，双方的风险与自营业主截然不同。Hairstory 的合伙发型师有充分的动力推动消费券和线上产品策略——他们部分持股的那家门店，正依赖于此。四管齐下的疫情战略，不是来自上层的企业指令，而是一种所有权结构的自然输出——这一结构的设计，本就是为了让每位团队成员的激励指向同一方向。

十七家门店，三十家为目标

2019年在八打灵再也开设 Hairstory Uptown Damansara，是连锁品牌谨慎推进的里程碑。第17家门店，也是槟城州以外的第一家。Leon Lee 在开业时的表态简洁有力：“只有当我们对项目成功有百分之百的把握，才迈出这关键一步。”

这种谨慎，正是员工创业计划的运作体现。巴生谷门店与其他每家 Hairstory 门店一样，需要同样的架构——一位合格的合伙候选人、可迁移的成熟客户基础，以及经过16次槟城迭代检验的运营规程。开业前历经两年规划。连锁品牌在模式准备就绪时进入新市场，而非在资本充裕时。

到2022年7月 Asia Connects 报道发布时，Hairstory 已运营17家门店、拥有120名员工，并公开宣告2027年达到30家门店的目标。通往30家的路径贯穿员工创业计划的人才储备：25名在职合伙发型师、50名艺术总监，以及一所已培训逾500名认证发型师的学院。这些数字决定着扩张节奏。

2023年10月，Derick Ooi 荣登槟城州长生日授勋榜，获颁 Pingat Kelakuan Terpuji（PKT）——这一州级荣誉将 Hairstory 创始人列于槟城政商及社区领袖之列。同年，南洋商报颁发凤凰抗疫优秀企业奖，以中文媒体的第三方认证，印证了营收纪录早已说明的一切。

这一模式的意义

特许经营在服务行业的逻辑，建立于资本效率之上：无需自行雇员、管理运营或承担全部风险，便能复制模式。Hairstory 的反驳是：特许经营以制造一个文化问题来解决资本问题。特许费结构奖励的是地盘，不是品质；员工创业计划结构奖励的是表现。

二十一年的数据支持这一反驳。Hairstory 扩张至17家门店，未曾收取或支付过一笔特许经营费。三轮封控中，合伙发型师无一流失。在以客流量和租约经济学为商业模式的连锁沙龙纷纷倒下的时期，Hairstory 创下了营收纪录。它还拥有一所认证培训学院，自行培养下一代接班候选人。

30家门店的目标对一家槟城连锁品牌而言颇为进取——意味着五年内网络规模几乎翻番。制约因素不是资本，而是从内部培养下一代员工创业计划候选人所需的时间。这一制约，与特许经营渠道不同，无法用支票加速。它需要的，一如既往，是在椅前的时间积累。

真正的问题不是今天有多少家门店。25名在职合伙人、50名艺术总监、逾500名认证毕业生——这些数字决定扩张节奏，也是这家连锁在同阶段扩张故事中少见的可量化依据。

最后更新: 2026年6月4日