哈比珠宝 (Habib Jewels)

这一次"选错了时机"的上市，最终走出了一个活的样本。它既解释了公司此后的笃定，也印证了造就哈比珠宝的那种逆势本能。

读哈比珠宝不该只读品牌，而该读一门生意。1998年那次挂牌，是六十年历史里信息量最密的单一数据点。多数家族企业从未在公开市场接受过考验；它们的韧性靠断言，而非靠观察。哈比的韧性是被观察到的——在没有人会选择的条件下——公司不仅撑住了，还超越了自身预测。这样的信号，比任何一家私有企业能拿出的数字都更可靠，恰恰因为它是在压力下被萃取出来、并被一个有充分动机惩罚弱者的市场目睹的。之后的一切——主动回归私有、耐心的多元化布局、稳步进驻地标商场——在知道这家公司是用最硬的方式赢得底气之后，都会呈现出不同的意义。

黄金小镇里那家卖钻石的铺子

1958年，哈比珠宝以Kedai Emas MA Habib Mohamed之名，在乔治市比特街111号开了第一家店——一栋修缮过的百年爪夷土生华裔老店屋，坐落在槟城人熟知的珠宝街，那是印度裔穆斯林用黄金做生意的地方。周围的同行几乎清一色是华裔马来西亚人，货品几乎清一色是黄金：宝光、汤美、华陈。哈比带来了比特街从未见过的东西——一家印度裔穆斯林家族店铺，马来西亚珠宝业最早的土著经营者之一。

创始人的与众不同，不在于在同一块地上参与竞争，而在于拒绝这样做。街上其他人按重量卖黄金，哈比却以钻石和宝石立身，并做那些黄金铺子从未留意过的款式——给马来穆斯林客群制作kerongsang胸针、马来礼服扣和花卉胸针，一个此前长期被忽视的市场。这是在保守行业里的逆势一赌：在一座买金条的城镇里，卖光彩照人的宝石。黄金是稳妥的生意——可互换、可称重、可按已知价格变现，是谨慎的战后顾客理解为"穿在身上的储蓄"的珠宝形式；钻石则流动性差、难以估价，面向的是主流珠宝行从未费心去争取的客群。哈比同时选择了更难的产品和被忽视的客户，由此建立起没有一家黄金连锁能轻易复制的市场位置：不是同类货的更好版本，而是一个属于自己的品类。

1970年代，钻石生意快速攀升；1980年代，哈比已在向中东出口钻石首饰——这家来自槟城的小店，开拓了那些论斤卖克拉的同行从未尝试过的市场。1960年看似古怪的直觉，此时已成为这家店的标志，也是哈比至今立足的底气：马来西亚最大的本土珠宝商。这个定语是精确的。论门店总数，宝光集团领先——这家八打灵再也的连锁在2011年突破了第一百家门店。哈比的分量从来不在门面多少，而在身份：在一个长期由华裔马来西亚黄金家族主导的行业里，它是那个印度裔穆斯林、土著先驱、以钻石领先的珠宝商——品格上的差异，而非规模上的，也因此更经得住时间。

品牌名与版图

多数马来西亚人认识的那个品牌，并非诞生于槟城，而是诞生于吉隆坡。1986年，创始人唯一的儿子米尔·萨迪·哈比 (Meer Sadik Habib) 从美国留学归来，在印度回教堂街的Semua House开了家族的首家首都门店——第一家打出"哈比珠宝"之名的店铺，也是第一家采用开放式、无栅栏陈列格局、让顾客在展柜间自由行走而非隔着铁栏张望的展厅。撤掉栅栏，并非小事。珠宝店的铁栅，既是安保习惯，也是一种待客姿态——它说的是：可以看，但请保持距离。拆掉它，把一次交易变成了一次邀约，契合这家店一贯主张的理念：珠宝关乎人与时刻，而非关乎重量与价格。印度回教堂街的那家门店还做到了更大的事：它在那条街上播了一粒种。其他印度裔穆斯林珠宝商随之跟进，那条街渐渐成为吉隆坡的黄金街，正如比特街之于槟城。

四年后，哈比成为首家在广播、电视、广告牌和公共汽车上做广告的本土珠宝商——把一个槟城店名变成了全国品牌，把一门传统行当当成了消费品牌来公开打造，而非悄悄传承的家族事业。规模、品牌、雄心：1990年代中期，哈比早已不是当年那家小铺了。唯一还未经历的，是对这家公司本身——而非仅仅对这门生意——的一次考验。危机随后提供了这个机会。

顶着风暴挂牌

做出上市决定的时机，是最难想象的。随着区域货币危机从1997年蔓延入1998年，大额黄金与钻石的消费需求正在消散，指数持续下探，承销商已在撤离哈比此前锁定的那次发行。一旦发行失败或中途放弃，公司将同时失去资本与信誉。

哈比硬着头皮推进了。它在吉隆坡证交所二板完成挂牌，不仅没有辜负危机本可为其开脱的降低预期，反而超越了已公布的盈利预期——在信心最匮乏的时刻，重新赢得了承销商和投资者的信心。三年后，2001年，公司晋升主板。哈比后来谈及此事时，米尔·萨迪说：“我们在最糟糕的时机挂了牌。但我们超越了盈利预期。那给了我们继续前行的勇气。”

这句话的分量，比初看时要重得多。危机不仅没有压垮哈比，反而给了这家公司一种证明。一家在极限压力下依然表现正常的企业，学到了一件平静入市永远教不会的事：自己究竟是什么做的。

出资回归私有

最能说明问题的那个决定，恰恰发生在危险已过之后。2005年，挺过上市、登上主板之后，哈比选择彻底离开公开市场。它在一宗涉及Chuan Hup Holdings与Scomi集团、总额13亿林吉特的交易中出售了上市主体——该壳最终更名为Scomi Marine——随即让珠宝业务回归家族之手。

对多数公司而言，历经艰辛换来的上市，是终点。对哈比而言，那是一次压力测试；测试已过，就不再需要了。再度私有化，让家族得以按以代际而非季度来衡量的时间轴推进——正是那次撑过危机所换来的空间。很难想象，一家在平静市场挂牌的公司能作出同样的决定；是1998年的证明，授权了2005年的自由。

多品牌矩阵，以及第二次震荡

私有化之后，哈比用了二十年来拓宽布局，而非深挖单一赛道。2010年，它成为首家将意大利Oro Italia 916系列引入马来西亚的本土珠宝商；从2011年起，陆续纳入Pandora、Ice-Watch、Les Georgettes、Hearts On Fire、Stephen Webster与TOUS——从单一珠宝商蜕变为多品牌集团。这场多元化是结构性的，不是机会主义的。在自主设计的黄金与钻石首饰这一核心业务周围，哈比搭建起一个在价格带和消费场景上均衡分散风险的组合：为想要知名品牌的客户备有国际标签，为把黄金视作避险资产而非装饰品的客户备有经LBMA Good Delivery认证炼厂出品的999.9金条、金第纳尔和金晶片，还有一个伊斯兰典当业务Ar-Rahnu Express，独特地将宝石与黄金一并纳入估价。创始人的那个旧判断——黄金价格从不下跌——已被融入一套商业模式，使这家公司无论客户是在买首饰、存黄金，还是以金抵押借款，都能从这块金属上获益。

2020年，这套模式迎来了第二次真正的考验：马来西亚新冠封控一下子关掉了每一家门店，冻结了珠宝生意赖以为生的客流。哈比大力转向电子商务，据报线上销售额在上线一年内翻了三倍——这场危机的规模不及1998年，但应对的本能如出一辙：遭遇堵住客路的冲击，不是退缩，而是另辟蹊径。到这里，这个模式已清晰得无需解释：凡是关上常规通道的冲击，都让这家店找到了另一条路。

六十年之问

创始人Datuk Haji Habib Mohamed Abdul Latif于2018年4月4日辞世，享年92岁——正值公司的钻石禧年，距他以3,800林吉特开下那家小铺，整整六十年。全部掌舵之责交予米尔·萨迪与Datin Sri Zarida Noordin。2022年，家族在安邦开设HARTA传承博物馆、展馆与咖啡馆，并在槟城为Masjid Habib清真寺动工；2023年，迎来第65个年头，在吉隆坡新金融区的国际贸易中心TRX开出一家地标门店。

这些举措一脉相承，说明这家已做大的珠宝行想以什么方式继续竞争。HARTA收藏了八百余件首饰，部分可追溯至19世纪，将六十年的积累化为一份传承资产——没有任何一家更年轻的竞争对手，也没有任何一个在马来西亚经营的国际品牌，能提出这样的主张。Masjid Habib由集团全额出资兴建，地点选在创始人的故乡槟城，其穹顶的灵感来自一颗钻石的切割面，把品牌与社群信任捆绑在一起，而非与零售面积。TRX旗舰店则让这个名字矗立在国家新金融区里，与全球奢侈品牌为邻。这三步合在一起，勾勒出一种战略：筑起资产负债表上显示不出的护城河——传承、口碑与地标存在感，在一个以信任为产品、以时间为证明的品类里。

眼前悬而未决的问题，是每一家由创始人手里长出来的企业迟早都要面对的那一个。第三代已各就各位——Mirzan掌管Time Zone、Marissa执掌香港Forms Jewellery、Mirsham负责HARTA——第二代也已将传承定性为标准问题而非血缘问题：谁能将它扛得最好，谁就接手。哈比已经证明，它能撑过市场扔来的最坏状况。能否撑过自己的传承，是它尚未坐进去的那场考场——也是任何一次上市都无法替代的那门课。

最后更新: 2026年6月15日