森林精粹 (Forest Essentials)

先要造出一个品类，才能卖出第一件产品

Forest Essentials于2000年在新德里创立，启动资金2万卢比，两名员工，前提是印度零售业从未有过的一件事：阿育吠陀护肤护发产品可以按奢华标准配制并相应定价。这个品类当时并不存在。彼时印度的阿育吠陀产品大多是药用、大众化生产，或是掺假的——“大多是劣质品”，库尔卡尼后来对《福布斯印度》说，称当年奢华阿育吠陀产品的想法“是一场革命”。没有供应链可以借用，没有配方实验室可以授权，没有分销模板可以照搬。采购、生产、配方——一切都得从零开始。

品牌背后的法人实体Mountain Valley Springs India Pvt Ltd本身也是从零搭建，而非授权特许或进口产品线。印度零售业的其他品类，要么倚仗低端大众生产，要么依赖高端进口奢侈品牌，Forest Essentials却要占据一个位置——奢华、印度本土、阿育吠陀、配方优先——没有任何现成供应链是为此而建的。

公司最早的产品是草本浸润的蜂蜡蜡烛，曾在一场名为Candlemania的展会上展出——这个开场并不起眼，日后却发展成了一套制药级生产体系。真正的考验在那之后：将近两年时间反复配方、毫无产品可卖，公司靠信念而非营收维系，库尔卡尼和她的小团队一次又一次尝试并放弃配方。没有捷径可走。要在一个对这类品类毫无预期的市场里打造出一个奢华品类，公司必须先成为自己的供应商、自己的生产商、自己的品质标准，然后才能成为零售商。

最终问世的香皂系列——四分之一世纪后仍是品牌的畅销品——在2002年迎来冷压按摩身体油，第一次将产品线拓展至单一品类之外。同年，德里凯悦酒店下达了品牌第一笔大型机构订单，其意义远超订单本身的规模：一家五星级酒店集团愿意为一家没有自有零售网点、成立才两年的公司背书。这段酒店合作关系后来发展成约190家豪华酒店供货关系，泰姬陵和欧贝罗伊也加入了凯悦的行列——但在2002年，那只是德里一家酒店的一笔订单，是库尔卡尼所打造的这个品类具备商业生命力的第一个证据，证明它的价值不止于自家货架。

此后几年，产品线继续拓宽。乌布坦——用植物原料配制的传统沐浴前洁净膏——以及2007年推出的椰枣荔枝青春配方，加入了香皂和身体油的行列，构成了足够宽的产品组合，支撑起库尔卡尼即将投入的独立零售模式。

汗市场的赌注

这个独立门店的起点出现在2003年，Forest Essentials在德里最昂贵的零售地段之一汗市场租下第一家独立门店。租约要求的押金几乎超出公司的承受能力——对一家仍在摸索配方的公司而言，这是一次孤注一掷的承诺。库尔卡尼自己的会计提醒她不要签下这份租约。“我们必须试一试，否则永远不会知道结果，”他在她签约前这样说。她自己对这个决定的回忆，多年后记录在自传里，说得更直白：“我已经下定决心了。”

赌注立刻见效。开业当天全部库存售罄，三个月内，这家门店已明确证明了商业上的成功——证明Forest Essentials花了两年时间试图定义的这个品类，确实存在市场。到2005至2006财年，公司销售额已增长至6千万卢比，证明汗市场的赌注不是一次性的侥幸，而是一套可复制零售模式的基础。

汗市场门店证明的不只是自身的营收，还是一套模板——Forest Essentials将在此后二十年里以不断扩大的规模反复运用：一家旗舰门店，起步时精简却经过精心挑选的产品线，以及一条品牌拒绝打折的定价底线，即便竞争者纷纷涌入它一手开创的品类。从汗市场发展而来的独立门店模式，按雅诗兰黛集团的口径，最终扩展到近200家门店，与三年前凯悦订单开启的酒店供货关系并行成长。

一场十八年的追求，分阶段而非一蹴而就

将重塑Forest Essentials股权结构的那件事，几乎是偶然发生的——就在公司成立七年之后。2007年，伦纳德·劳德在焦特布尔参加一场婚礼时，收到Forest Essentials的产品作为礼物。一场原定三十分钟的德里会面，延长到了两小时。数月后，雅诗兰黛集团正式入股——不是收购，而是初始少数股权投资，外界广泛报道约为20%，尽管雅诗兰黛自身的原始披露只称之为“少数股权投资”。创始人的控制权未受影响。

那第一笔股权投资，后来证明只是长达十八年分阶段过渡的第一步，而非一次性交易。2020年，雅诗兰黛将持股比例提升至49%——仍未取得控制权，库尔卡尼继续以董事总经理身份掌管公司。两次增持背后的模式一致：资本和背书来自战略伙伴，而日常经营权和品牌方向始终留在这位从2万卢比、两名员工白手起家的创始人手中。

2026年3月5日，雅诗兰黛集团宣布拟收购协议，收购Forest Essentials剩余约51%股权，尚待监管审批——预计在2026年下半年完成。截至研究之日，尚无一手信源确认交易已经完成。雅诗兰黛首席执行官史蒂芬·德拉法维耶将这次公告定调为延续而非断裂：“今天标志着一段建立在过去十八年互信与尊重之上的合作关系，迎来了一个重要的新篇章。”根据已宣布的条款，库尔卡尼仍将担任董事总经理；她的儿子萨姆拉特·贝迪，则担任执行董事。总部、采购与生产，全部留在印度。

这笔交易的结构本身，和结果同样值得关注。一次性整体收购的公司，只有一次谈判要谈好；分三批、历时十八年出售的公司，则有三次机会。每一个阶段——2008年入股、2020年增持、2026年宣布——都给了库尔卡尼一个新的节点，让她在让渡更多股权之前，重新确认运营控制权、品牌方向、印度本土生产是否维持不变。这与一位创始人在压力下一次性卖出全部股权，是截然不同的过程——也是一个没有先例可循的创始人控制型阿育吠陀品牌，二十年间一笔一笔亲手发明出来的过程。

靠纪律做大规模，而非靠打折

截至2025财年，Forest Essentials录得营收578千万卢比——较上一年的490千万卢比增长18%——净利润123千万卢比，同比增长71%，净利润率约为22%，数据来自公司注册局备案、经Entrackr报道。这一数字背后的轨迹是稳步攀升，而非爆发式增长：2018财年177千万卢比，2020财年253千万卢比，2021财年回落至210千万卢比，随后回升至2024财年的490千万卢比，直至2025财年的578千万卢比。

支撑这一营收的零售网络，按雅诗兰黛集团的口径，如今已达近200家独立门店——这一数字涵盖了酒店、水疗及海外门店，超出公司自身统计的印度境内约155家门店。Forest Essentials还为约190家豪华酒店供货，包括泰姬陵、凯悦和欧贝罗伊等连锁品牌，出口范围据报覆盖120多个国家。2022年11月，品牌在印度境外开设了第一家门店——伦敦柯芬园的一家旗舰店，证明了为德里汗市场打造的这个奢华阿育吠陀品类，也能远行海外。

这些规模没有一分来自打折。Forest Essentials自创立之初就坚持不打折的定价纪律，守住高端价格带——通常在3,000卢比以上——面对的是一个远比2000年拥挤得多的竞争格局。法国集团Puig持股85%的Kama Ayurveda，正面竞争高端阿育吠陀市场；Biotique和Ranavat占据相邻位置；而Minimalist、Dot & Key，以及更广泛的Mamaearth系列所代表的一波大众高端D2C活性成分品牌，让争夺同一货架空间的选项成倍增加。再往上一个层级，是La Mer、雅诗兰黛自家核心品牌、倩碧等全球奢华品牌，它们竞争的不是阿育吠陀血统，而是同一块高端美妆预算。库尔卡尼2025年对《福布斯印度》谈及这波拥挤时，说得直接：“我很惊讶突然冒出这三万个品牌……它们都是从哪儿来的……看起来都像彼此的复制品。”Forest Essentials对这个复制品问题的回答，和2000年一样——垂直整合，从北阿坎德邦洛德西和哈里瓦尔的制药级生产基地一路延伸到零售终端，以及一条库尔卡尼说得很直白的配方哲学：如果不能吃，就不要往皮肤上抹。

这套生产网络并非定价纪律的附带产物——它正是让这份纪律得以维持的原因。将特里加瓦尔和哈里瓦尔的制药级生产基地掌握在自己手中，而非外包，意味着Forest Essentials从头到尾都掌控着自身的成本结构和原料采购，不必承受第三方代工关系带来的利润压力。正是同样的垂直整合逻辑，让一家2000年只有两名员工、2万卢比启动资金的初创企业，二十五年后成长为净利润率达22%的公司——供应链的控制权，转化成了定价权。

宣布的收购解决了什么，又没解决什么

从2008年的少数股权投资，到2026年宣布的全资收购，这十八年的历程，明确回答了一个问题：Forest Essentials已经足够耐久、也足够有价值，让一家全球美妆巨头想要全部拥有它。这份公告尚未回答的，是交割之后的运营形态——监管审批仍待完成，截至研究之日，交易尚未确认完成。已经确认的，是写入条款中的延续性：库尔卡尼继续担任董事总经理，萨姆拉特·贝迪继续担任执行董事，公司的印度总部、采购与生产都将维持原状。分阶段的股权过渡，不同于一次性的仓促出售，给了创始人十八年时间去谈妥这些条款——而Forest Essentials看起来正是这样做的。

最后更新: 2026年7月31日