深蓝汽车 (Deepal)

九十七个人卖掉了自己的房子。他们将超过一亿元的个人积蓄注入长安汽车旗下一家尚未交付过一辆车的子公司。深蓝汽车品牌正式上市的首个完整月份，交付量仅879辆。三年后，这个品牌累计交付突破七十万辆，销往约一百个国家和地区，并在泰国建成中国国有车企首座海外新能源整车工厂。

百年机器

长安的根脉可追溯至1862年——清政府设立上海洋炮局，为帝国现代化制造武器。一个半世纪以来，这家机构历经兵工厂、摩托车、乘用车的多次蜕变，跻身中国"四大"国有汽车集团之列。至2010年代，长安年产量超过两百万辆，在重庆拥有庞大的工厂网络，研发中心遍布都灵至横滨。

然而，国有企业有一个特殊的软肋：大而不灵。长安眼看着特斯拉俘获中国城市中产，眼看着比亚迪从电池制造商蜕变为汽车巨头，眼看着数十家新势力以国企无法匹敌的速度吸引人才与资本。这些新对手更快、更年轻，没有百年国有体制的沉重包袱。2017年，长安管理层推出香格里拉计划，承诺2025年前退出纯燃油车销售，并投入千亿元用于电动化。计划雄心勃勃，但执行路径尚不清晰。

答案在2018年浮出水面：重庆长安新能源汽车有限公司以3.28亿元注册资本成立。这家实体要做中国国有工业中罕见之事——在官僚体制内部以创业公司的方式运作。它将拥有自己的品牌、自己的产品线、自己的身份——独立于创造它的母公司。一年后，四家外部投资者通过央企汽车子公司首次混合所有制改革注入28.4亿元，长安持股被稀释至48.95%。央企汽车板块首次允许外部资本在核心子公司中持有多数股权。制度的容器已经建好，它需要一个愿意以个人信念去填满它的人。

以身入局

邓承浩，清华大学机械工程硕士，在长安动力总成部门耕耘十年，手握多项电驱系统专利。当公司邀请他执掌新能源子公司时，他答应了——然后做了一件长安上下谁也没有料到的事。他拿出五百万元个人资金入股。问题是，他并没有五百万。于是他卖掉婚房、借了贷款，以一个创始人的财务敞口去领导一家国有品牌。

“说服自己是容易的，“邓承浩后来对《21世纪经济报道》说，“难的是说服团队一起来。大家东拼西凑，凑了一亿多。”

九十六名同事跟了进来。工程师、中层管理者、技术骨干——九十七人用个人资本投入深蓝的B轮融资。有人抵押了房产，有人掏空了积蓄。在一家就业稳定、风险由机构承担而非个人承担的国有企业里，这场集体豪赌前所未有。它创造了一种任何自上而下的改革都无法制造出来的东西：每一个出资的员工都清楚，品牌的存亡与自己的身家直接相关。

邓承浩成为长安董事会最年轻的成员。同事们叫他"邓工”——他没有试图甩掉这个称呼。“我个人的终极目标是做深蓝的CTO，而不是CEO，“他在一次年终采访中说，“我热爱专业技术，愿意深扎进去。“这位工程师的信念很快就将面临严酷考验。

879

2022年4月13日，深蓝汽车正式发布首款车型SL03轿车，售价17.19万至69.99万元。三十三分钟，订单破万。市场沸腾，汽车媒体宣告一个大众新能源市场的有力挑战者诞生。公司内部，九十七名出资人以远比"企业利益"更私人的心态注视着这些数字。

然后，交付开始了——或者更准确地说，没能开始。七月只有涓涓细流。2022年8月，SL03全月交付879辆。不是8790辆，不是每天879辆。整整一个月，八百七十九辆车，而数以千计交了定金的客户还在等一个反复推迟的提车日期。对于一个半小时内就收获五位数订单的品牌而言，供需之间的鸿沟不仅是失望，而是生死存亡。

产能不足只是表面创伤。深层的问题以摧毁性的速度爆发。车主在投诉平台上报告"幽灵刹车”——车辆在高速行驶中无故紧急制动，共有十三起记录在案。宣传的12GB+128GB存储规格，实际到手却是8GB+64GB——深蓝归因于双操作系统，但消费者体验到的是欺骗。座椅缺陷、软件故障、混装电池供应商——有的车装的是宁德时代电芯，有的是信誉较低的中航锂电——损害层层叠加。

汽车质量监督平台车质网发布消费警告，建议消费者不要购买深蓝车辆。投诉率高达0.76%。作为对比，同期上市的理想L8仅为0.02%。车主公开信在微博和微信上流传，要求赔偿。九十七个人抵押了房子押注的品牌，正在被公开贴上"问题车"的标签。

邓承浩后来将2022年下半年称为"深蓝最黑暗的时期”。这句话的分量，远超企业话术通常所能承载。一个新能源品牌的命运取决于第一年的口碑，而深蓝的口碑已千疮百孔。那些本该带来口碑裂变的首批用户，正在写投诉信。重庆的某个角落，九十六个跟随同事信念入股的家庭，正在邻居们每天刷的平台上目睹一场质量危机展开。混改所释放的制度豪赌，在开局数月就以最公开、最彻底的方式失败了。

长安的应对不是撤退，而是加注。母公司斥资13.32亿元回购股权至51%，恢复了混改时自愿让出的控股地位——这是一个信号：这家百年机构宁可吸纳亏损，也不放弃这场实验。这是一条救生索，但它解决不了车的问题。

绝地反击

邓承浩的诊断是运营层面的，不是战略层面的。产品方向是对的，市场要这辆车；出了问题的是执行机器。他用自己后来所说的一周时间重组了整个组织——压平层级，围绕用户研究而非工程部门重组产品线，建立从工厂车间到高管办公室的直接问责链条。中层管理从二十人扩充至超过一百人，填补发布时暴露出的质量监管真空。S09预售期间，邓承浩亲赴五座城市巡店，自己卖了七辆车——一家百年国企背书的公司的CEO，站在展厅里做零售。

供应链同样经历了一场手术。同款车混装宁德时代和中航锂电电芯的问题，通过统一采购协议解决。生产排程从"按制造便利"重建为"按交付承诺”。2023年6月S7上市时，深蓝推出"上市即交付"策略——对SL03那场灾难的明确回应。传递给消费者的信息清晰而刻意：你们说的我们听到了，而且改了。

2022年12月——距879辆的谷底仅四个月——SL03月交付突破一万辆，创下中国新能源品牌达到这一门槛的最快纪录。2023年9月，累计交付在十四个月内突破十万辆，又一项中国新能源品牌的速度纪录。危机并未被遗忘，但它被一种唯有兼具国企资源与创业紧迫感的组织才能产生的速度所回答。

2023年3月27日，品牌正式去掉长安前缀。法人实体更名为深蓝汽车科技有限公司——名称中不再有百年母公司的任何痕迹。品牌重塑既是务实之举，也具象征意义：深蓝需要吸引中位年龄比长安用户年轻十岁的消费者，而国企血统在一个"创业气质等于公信力"的市场里是负资产。长安退居幕后，从显性的母品牌变成隐性的投资者。产品矩阵迅速扩展——S07 SUV、L07轿车、紧凑型S05——每款都搭载华为乾崑智驾系统，售价控制在二十万以内，这一组合无人能及。

2023年的二十万辆年度目标在年中下调为十万辆；最终深蓝完成136,912辆——距初始目标尚有距离，但足以确立增长轨迹。2024年，全年交付243,894辆，同比增长78%。第四季度月销量突破36,000辆，越过邓承浩此前公开定义的24,000至26,000辆月度盈亏平衡线。品牌首次实现单月盈利。

从重庆到罗勇

国内的绝地反弹，为一项中国国有新能源品牌此前从未尝试的国际野心提供了资金。深蓝的双动力策略——每款车型同时提供纯电和增程两种配置——赋予其在充电基础设施尚不完善的市场中纯电竞品所不具备的灵活性。2023年11月，深蓝携L07和S07亮相曼谷车展，进入一个已挤满中国新能源竞争对手的泰国市场。十八个月内，深蓝跻身泰国新能源累计销量前四。

2025年5月16日，首辆深蓝S05在罗勇驶下生产线——深蓝由此成为中国国有新能源品牌中首个运营海外工厂的企业。该工厂初始年产能十万辆，计划于2027年扩至二十万辆。右舵生产能力打通了通往澳大利亚、新西兰和英国的通道——这些市场是中国新能源品牌从国内工厂难以覆盖的。

在欧洲，深蓝在慕尼黑设立总部，S07在挪威以约四万五千欧元的价格开售。荷兰备件仓库和八个国家超过五百名员工，构建起大陆扩张的运营骨架。至2025年12月，全球累计交付突破七十万辆，C轮融资61.22亿元完成，深蓝已覆盖约一百个国家和地区，横跨五大市场集群：东南亚、中东、拉美、欧亚和欧洲。

未了的赌注

深蓝的轨迹确实令人瞩目——也确实尚未完成。自品牌发布以来，年度销量目标年年未达。截至2025年10月，累计亏损超过889.9亿元，净资产仍深度为负。2025年度目标最初定为五十万辆，后下调至三十六万辆，最终交付333,117辆。2025年9月，邓承浩升任董事长，CEO一职由原荣耀和华为营销高管蒋海荣接任——这一交接既可以读作对邓承浩工程师优先领导力的认可，也可以读作品牌需要他所不具备的商业直觉。

无可争议的是这场集体赌注所创造的成果。九十七名将个人积蓄投入国企子公司的员工，锻造了一种经历质量危机、交付崩溃和三年亏损而不灭的问责文化。“深蓝始终有危机感，“邓承浩在卸任CEO的最后一次采访中说，“你一旦安逸了，狼来了就没有招了。“这种永恒的紧迫感能否带来持续盈利，这台百年机器能否真正放手让它最年轻的品牌自由奔跑，仍是一个悬而未决的问题。房子仍在抵押中。赌注仍在结算。

最后更新: 2026年3月16日