Bengawan Solo（新加坡传统糕点）

1979年那个上午，新加坡环境部卫生检查员走进马林百列一间四房式组屋，留下一道指令：停止在家销售蛋糕。Anastasia Tjendri-Liew当即停手。她本就在无牌经营，这一点她没有异议。但接下来发生的事，不在她的掌控之内——顾客，还是找上门来了。

她的回答，是在马林百列58座租下一间店铺，正式开张。这不是一个宏大的战略构想，而是对一个再清晰不过的信号所作的最低限度回应。结果，便是Bengawan Solo。品牌名出自她母亲挚爱的一首印尼民歌，歌咏爪哇岛上的梭罗河。此后46年：2024财年营收7600万新元、逾40家门店、历经四次经济衰退、一场疫情、数十次被拒收购要约——从未录得一个亏损年。

四毛五分钱的哲学

检查员登门之前，这门生意已经运转了四年。自1975年起，黄油蛋糕、戚风蛋糕与拿破仑蛋糕从马林百列的组屋出发，送往总统百货、加东百货、Klasse百货和幸运广场。让产品脱颖而出的，不是什么宏图大志，而是一个定价决定——而这个决定，恰恰将此后所有的选择都编码其中。

市场上的蛋糕，一块三毛钱。她卖四毛五。“超市经理问我为什么卖这么贵，”她在2009年接受《海峡时报》采访时回忆道，“但我知道我的蛋糕更好，更香。我的蛋糕从来卖得完。”

“更好”意味着具体的事：新鲜榨取的班兰汁，而非瓶装香精；现磨椰蓉，而非包装椰浆；荷兰黄油；印尼棕榈糖。优质原料推高了成本，令四毛五的定价既必要又合理。逻辑简单，却在结构上难以复制：用更好的原料，就必须卖更高的价；卖更高的价，就必须用更好的原料。那些只调整其中一个变量的竞争对手，另一个变量会将他们暴露。

1979年那道合规令，把她逼出了组屋。但没有改变配方，没有改变定价。

合规，即创立

马林百列那间店铺，月租1200新元——对于一家全部资本只是口碑和客源的生意而言，这是一笔不轻的承诺。风险是真实的。优势在于：客户群已经过验证。她不是从一间店面开始培养需求的；她是在满足已经找上门来的需求。

开张约十八个月后，记者Alan John在《星期日泰晤士报》刊出一篇专题报道。隔天一早，门店尚未开门，门外已大排长龙；不到正午，货架清空。全国知名度，在一个印刷周期内到来。街坊口耳相传的发现，在读完一份报纸的时间里，成为新加坡的标志。

1983年，Bengawan Solo在乌节路中心点开出第二家门店。这里吸引来一批显赫顾客——其中包括建国总理李光耀夫人柯玉芝，她点名要木薯娘惹糕。产品随即加入目录。产品线随顾客对话而生长，而非依赖市场调研——这成为品牌此后永久的运营原则。

规模之上的品质架构

1987年，门店扩至五家。摆在任何成长中的食品企业面前的问题，向来只有一个：如何扩张，而不变成另一个东西？Bengawan Solo给出的答案是垂直整合——不加盟、不外包、不授权。麦波申哈维路一座9500平方英尺的中央厨房正式启用，是新加坡糕点业的第一家。每家门店的每件产品，都在同一屋檐下、同一标准、同一团队之手完成。

她的表亲曾力劝加盟。她拒绝了。“从第一天起，我做任何事，都想给顾客最好的，”她在2025年10月接受《Her World》采访时说道，“我在工厂，一周七天，没有休息日——除非出国度假。只要在新加坡，我每天都要去。我必须检查每一样东西，尝味道、试口感。哪里不对，我会找到负责的人。我非常严格。这不容易，但我无法在产品品质上妥协。”

规模之上守住品质，需要有人亲身守护。垂直整合是结构上的答案——但结构本身不够。Bengawan Solo在此后数十年间构筑的竞争护城河，核心不在中央厨房，而在于每天早上走过那条生产线的那个人。

1980年代末至1990年代初的扩张，跑在了品质管理体系的前面。到1990年代中期，门店约达18家，品质投诉开始积累。应对方式不是收缩，而是整合：哈维路与泰通弯第二处厨房合并，于1997年迁入23 Woodlands Link专建设施。品质问题以运营方式解决。扩张继续。

机场渠道

1998年，第一候机楼离境大厅门店开业。这个决定，改变了整门生意的逻辑。机场门店对于传统食品品牌而言，能做到购物中心做不到的事：在顾客购买欲最强的那一刻——想带走一件新加坡代表性物品的那一刻——出现在他们面前。班兰戚风蛋糕，这款靠本地口碑积累起来的产品，就此成为新加坡最具代表性的食品伴手礼。

产品与渠道之间的契合，既精准又持久。来自香港、台湾、日本、韩国的旅客购买Bengawan Solo蛋糕，因为他们想带走一件无可置疑的新加坡物件。班兰戚风蛋糕——清香扑鼻、易腐难储、绝无仿冒——恰是这件物件。它短暂的保质期，在常规零售逻辑中是缺陷，在这里却是资产：它迫使消费发生在目的地，强化了品牌与新加坡本身之间的关联。

到2025年，五家樟宜机场门店贡献了Bengawan Solo逾半数销售额。机场渠道与品牌声誉，相互强化，形成结构上难以打破的循环：旅客因其是新加坡传统蛋糕而购买Bengawan Solo；它成为新加坡传统蛋糕，部分正是因为旅客自1998年起一直在樟宜购买它。2017年，CNN将班兰戚风蛋糕列为新加坡“国家蛋糕”。2019年，樟宜珠宝旗舰店开业，品牌迄今规模最宏大的零售呈现，落址于全球最受赞誉的机场之一。机场渠道，将一家本地标志转化为一个国家符号。

营收随渠道格局而增长。2000年达3000万新元。2008年达4300万新元，同年新加坡国际企业发展局协助品牌在伦敦塞尔福里奇百货举办为期一周的快闪活动，证明了海外需求存在，但未形成固定布局。基础设施同步扩张：2010年，21 Woodlands Link紧邻23 Woodlands Link收购到位，产能约翻倍，双厂区均取得HACCP认证。这座双楼厂区组合，十四年后将足以支撑7600万新元的年营收。

2013年净利润达1230万新元——是2002年620万新元的两倍。同年荣获中小企业千强净利润卓越奖和公共服务星章，正式记录了营收轨迹一直在呈现的事实：这不是一家靠声誉度日的传统企业，而是一家在复利增长的企业。

接班人悄然入场。Henry Liew于2002年从新国大商学院毕业后即加入，出任商业发展总监。他的加入，是公司第一次正式承认：这家企业需要在一个人的直接掌控之外，构建自己的传承结构——这个问题，从1979年以来一直被搁置。

阻断措施之考验

2020年4月22日，新加坡政府阻断措施将糕点列为非必要服务。Bengawan Solo所有门店关闭。时机尤为严峻。机场渠道——营收的主要驱动力，逾半数销售额——随着客运量骤降约83%，几乎同步崩塌。两重冲击同时落下，较重的那一击，恰好击中了利润率更高的渠道。

面对易腐库存的处理方式，说明了这家公司的品质立场。蛋糕与咖椰库存，没有打折甩卖，没有核销处理，而是全数捐赠给食物慈善机构Willing Hearts，以及外来劳工援助项目Project Chulia Street。这个决定，在危机中守住了品牌的品质姿态——不折价、不贱卖——同时为服务了四十年的社区赢得善意。

限制令解除，门店重开。旅游业恢复，机场复苏。复苏不是被动等待的结果。公司在危机期间保住了成本结构，守住了品质标准，没有采取任何会在危机中重新定位品牌的定价行动。当樟宜客运量开始正常化，Bengawan Solo做好了准备——同样的产品、同样的价格、同样的门店，由一支未被动荡掏空的团队经营。

2024财年营收约达7600万新元，同比增长11%，创历史新高。这家企业，已46年未录得任何亏损年。至今如此。

传承门槛

今天，每月8.5万个班兰戚风蛋糕从兀兰厂区出发，每个售价22新元。每周300至400公斤班兰叶从马来西亚运抵。约409名员工运营逾40家门店，卡车车队每天往返两至三次。生产不外包。门店不加盟。

为守住规模之上的品质而搭建的架构，运转如常。它无法回答的问题，是：当每天亲尝每批产品的那个人，有一天不能再这样做，会发生什么？

Henry Liew今年46岁，深度参与运营。公司架构——廖氏家族全资持有、无外部股东、无公开传承计划——意味着，届时的交接，将由家族自己来定。四十多年间一次次上门的收购要约，无一例外地被拒绝。Henry大约十二岁时，无意间听到其中一次，转身告诉母亲：不能卖，将来这生意是他来经营的。那次对话，成为了某种意义上的接班计划。他现在是商业发展总监。计划，是运营层面的，但尚未正式化。

2025年10月，被问及传承问题时，Anastasia Tjendri-Liew与Henry均语焉不详。她的回答，精准地保留了模糊：如果我还能工作，我就工作。如果不能了，就看着办。我希望Bengawan Solo能继续下去，继续成长。这就是我唯一的希望。

这句话，同时圈出了机会与约束。Bengawan Solo在46年间构筑的品质体系，与每天运转它的那个人，不可分离。扩张的基础设施已然在位。渠道已经验证。品牌资产已达机构级。尚未完成传递的，是令这一切成为可能的那份信念——那份历经四次经济衰退、一场疫情、数十万公斤班兰叶，从未妥协的信念。

最后更新: 2026年5月12日