Узбекистан: выжившие в тишине

Аналитический доклад № 1 фиксирует синхронную волну преемственности на развивающихся рынках: реформаторское поколение основателей стареет одновременно, институциональные инвесторы не готовы. Узбекистан — это то, как выглядит данный тезис, когда реформаторская волна была сжата, отложена и отфильтрована двадцатью пятью годами активного государственного подавления.

Информационный разрыв здесь не просто значительный — он почти абсолютен. ЕБРР вложил $6,9 млрд в 208 узбекских проектов. МФК инвестировал $286,5 млн в потребительские секторы с 2019 года. Суверенные фонды Залива приобретают миноритарные пакеты в якорных брендах страны. И никто из них — никто — не заказал системное исследование рисков преемственности в основательских потребительских брендах, которые они сейчас поддерживают. Заполнить этот разрыв — задача данного материала.

Подавление, которое сформировало всё

Чтобы понять ландшафт преемственности в Узбекистане, нужно сначала понять, что строил Ислам Каримов — и что он не позволял строить.

Каримов правил Узбекистаном с момента независимости в 1991 году до своей смерти в 2016-м. Его экономическая модель — это советский индустриализм с рыночным фасадом: государственный контроль стратегических секторов, намеренно ограниченная конвертируемость валюты, ограниченный импорт для защиты внутренних производителей, частный бизнес — терпимый лишь в сетях политического покровительства. Основатели, пережившие этот период, были не предпринимателями в обычном смысле. Они были навигаторами — людьми, научившимися извлекать ценность из системы, выстроенной для извлечения ценности из них.

Последствия для планирования преемственности структурны и конкретны. Основатель, выстраивающий сеть с выручкой $731 млн через два десятилетия чёрных валютных рынков, импортных ограничений и бюрократического арбитража, усваивает три вещи: не планируй дальше года вперёд; держи структуру собственности непрозрачной; никогда не будь настолько заметным, чтобы привлечь государственное внимание. Это не вредные привычки — это было условием выживания. И это прямая противоположность того, что требует институциональное планирование преемственности.

Реформы Мирзиёева, начавшиеся в 2017 году, изменили операционную среду быстрее, чем успевала адаптироваться психология основателей. Восстановлена конвертируемость валюты. ЕБРР взял миноритарный пакет в Korzinka на $40 млн. МФК запустил инвестиционную программу. Давление профессионализации пришло — но инфраструктура преемственности, которой оно требует, так и не была создана. А основатели, которым теперь предлагают её строить, двадцать лет оптимизировали себя под невидимость.

Две волны

В отличие от большинства развивающихся рынков с единой реформаторской волной, в Узбекистане — два отдельных поколения основателей.

Первое поколение — выжившие эпохи Каримова — основали бизнес в период с 1991 по 2003 год. Им сейчас 55–70 лет. Это целевая аудитория для анализа преемственности. Их предприятия строились в самой сложной операционной среде Центральной Азии: непрозрачные структуры собственности, валютный арбитраж, регуляторные отношения, основанные на личном доверии, а не институциональных рамках. По определению они никогда не планировали выход — потому что планирование выхода потребовало бы публично признать, что им есть что передавать.

Второе поколение — основатели эпохи Мирзиёева — запустили бизнесы после 2017 года. Они моложе, более ориентированы на рынок, лучше готовы к институциональному капиталу и требованиям корпоративного управления. Они не в зоне преемственности. Они — будущий поток. Это не сегодняшняя история.

Сегодняшняя история — первое поколение. И она срочная.

Где давление преемственности наиболее острое

Секторное картирование Brandmine выявило тринадцать потенциальных потребительских секторов в Узбекистане. Пять демонстрируют значимую активность основательских брендов в коммерческом масштабе. Оценки пулов консервативны — исследования на уровне рекогносцировки, как правило, занижают реальное количество брендов в пять-десять раз. Вот где концентрируется давление.

Наиболее ценный объект преемственности в Узбекистане

Korzinka — наиболее чёткий сигнал преемственности в стране и, возможно, во всей Центральной Азии. Основанная в 1996 году Зафаром Хашимовым, сеть сейчас управляет 150 магазинами в одиннадцати регионах, насчитывает более 10 000 сотрудников и показала выручку $731 млн. Абу-Даби Узбекские инвестиции и оманские суверенные фонды суммарно вложили $110 млн в виде миноритарных пакетов. ЕБРР держит позицию на $40 млн. Хашимов перешёл с должности гендиректора в кресло председателя наблюдательного совета, наняв Руда Педерсена — бывшего финансового директора российской «Ленты» — в качестве профессионального гендиректора. Bloomberg он сообщил, что рассматривает возможность IPO.

Каждый сигнал здесь указывает на основателя в переходном состоянии, который ещё не определился с пунктом назначения. Профессионализация реальна. Структура управления эволюционирует. Но вопрос о собственности — кто контролирует Korzinka после Хашимова? — публичного ответа не имеет. Институциональные инвесторы, поддерживающие компанию, согласились на миноритарные позиции, не разрешив вопрос преемственности на уровне контрольного пакета. Окно сужается быстрее, чем продвигается выстраивание управления.

Частные виноделни, которых нет ни в одной базе данных

Узбекская индустрия вина — это история колониальной эпохи, возродившаяся после независимости. Государственный холдинг Uzsharobsanoat контролирует около 200 предприятий, включая Ташкентвино (основано в 1867 году) и Хохрянку (основано в 1868 году). Частные виноделни представляют примерно 30% производства, но именно они — единственный сегмент, где есть основатели.

Три подтверждённые частные виноделни каримовской эпохи несут срочность преемственности. Bagizagan, основанная в 1994 году на базе приватизированного советского предприятия 1964 года, — семейное предприятие Казимовых в пятом поколении, с 400 и более гектарами, экспортом в СНГ, Таиланд, Китай и Японию, а также бутик-отелем в Самарканде. Диверсификация — классическое поведение в зоне преемственности: строить несколько потоков доходов, каждый из которых мог бы работать независимо от основателей.

Château Hamkor, основанное в 1992 году местной виноградарской семьёй и работающее на 400-плюс гектарах на высоте 1100 метров в Паркенте, по имеющимся данным экспортирует 98% продукции в Россию, Китай, Японию и Южную Корею. Группа «Мехнат», основанная в 1993 году, экспортирует 20% продукции в Россию и Казахстан. Виноделня с такой географией экспорта и без единого институционального инвестора — либо замечательное независимое предприятие, либо цель, к которой просто никто ещё не обращался.

Ни одна из этих виноделен не раскрыла планов преемственности. Ни у одной нет внешних инвесторов, способных поставить этот вопрос. Инвестиция Bagizagan в отель — ближайшее подобие сигнала преемственности в секторе, но выглядит скорее как семейная консолидация перед передачей, а не сама передача.

Глубина пищевой переработки, которую никто не измерил

Сектор пищевой переработки — самый широкий оценочный пул Узбекистана: от десяти до двадцати брендов при рекогносцировочной глубине, а реальное число, вероятно, в пять-десять раз больше при полном охвате узбекоязычных источников. В отличие от продуктового ритейла и виноделия, где есть идентифицируемые якорные бренды, пищевая переработка рассредоточена: кондитерские изделия, фасованные продукты, молочная продукция, напитки и сельскохозяйственная переработка распределены между Ташкентом, Ферганой и аграрными регионами. Основатели преимущественно каримовской эпохи, в возрасте 50–68 лет, а доступность информации — самая низкая среди жизнеспособных секторов: у большинства предприятий нет значимого освещения в англоязычной или русскоязычной прессе. Рассредоточенность — одновременно ограничение сектора и его разведывательная ценность. Бренды, которые обнаружит систематическое узбекоязычное исследование, будут полностью невидимы для инвесторов, входивших на рынок через его крупнейшие и наиболее доступные объекты.

Ткач шёлка без наследника

Шёлковый завод «Ёдгорлик» в Маргилане — наиболее рискованный профиль единоличного основателя в Узбекистане. Азамхон Абдуллаев — основатель, единственный владелец, сейчас около 62–65 лет — управляет заводом, где 200 работников производят 6000 метров традиционного икатного шёлка в месяц. Его дед был расстрелян советскими властями в 1937 году. Сам завод был приватизирован в 2000 году.

Видимого наследника нет. Институциональной управленческой структуры нет. У «Ёдгорлика» есть связи с ЮНЕСКО и международное признание — материалы в Atlas Obscura и Eurasianet, посетители со всего мира. Ценность бренда неотделима от знаний Абдуллаева, его отношений с поставщиками, его личного авторитета среди ткачей. Когда он уйдёт — каким бы способом ни произошёл этот уход — вопрос о судьбе этих знаний не будет абстрактным. Это и есть сам бизнес.

Почему эта волна разбивается иначе

Узбекская история преемственности имеет специфический характер — отличный от любого другого рынка в покрытии Brandmine.

В Аргентине преемственность затруднена потому, что основатели, пережившие пять макроэкономических кризисов, накопили знания настолько неявные, что они не поддаются передаче. В Армении — из-за краха политических сетей покровительства, на которых держалось большинство основателей. В Узбекистане проблема проще и фундаментальнее: основатели, выжившие в эпоху Каримова, строили бизнес, оставаясь невидимыми. Преемственность требует противоположного — быть на виду.

Институциональные инвесторы, вошедшие на рынок — ЕБРР, МФК, суверенные фонды Залива, — задают вопросы об управлении, на которые эти основатели не могут ответить, не выстроив сначала управленческую архитектуру, которую им никогда не позволяли создавать. Давление профессионализации реально. Найм профессионального гендиректора в Korzinka реален. Но вопросы собственности, структуры преемственности, роли следующего поколения — по-прежнему непрозрачны. И эта непрозрачность не случайна — это осадок двадцати пяти лет выживания в системе, где непрозрачность была спасением.

Окно и те, кто уже внутри

Институциональные инвесторы, первыми понявшие Узбекистан, уже позиционированы. ЕБРР держит пакет в Korzinka и предоставил $10 млн финансирования Texnomart. МФК сформировал потребительский портфель на $286,5 млн. Суверенные фонды Абу-Даби и Омана держат значительные миноритарные пакеты. Franklin Templeton имеет экспозицию на Узбекистан. Эти инвесторы активны — они задают вопросы об управлении, которые преемственность в конечном счёте вынудит вывести на свет.

Чего у них нет — так это разведданных о секторах, в которые они ещё не вошли: частных виноделнях, экспортирующих в Японию без институциональных инвесторов; шёлковой фабрике в Маргилане без видимого наследника; предприятиях по переработке продуктов питания в Ферганской долине, выстроивших бизнесы на $10 млн через каримовские годы и никогда не говоривших с инвестиционным банкиром. Информационный разрыв не в совете директоров Korzinka. Он — в каждом другом секторе.

Эпоха Мирзиёева создала условия для того, чтобы узбекские потребительские бренды впервые стали видны международному капиталу. Инфраструктуру планирования преемственности она не создала. Разрыв между уже пришедшими институциональными деньгами и всё ещё невидимыми брендами под управлением основателей — это и есть то поле, где работает разведка Brandmine. Бренды существуют. Основатели стареют. Окно, которое открыл Мирзиёев, не остаётся открытым вечно.

Когда ткач шёлка без наследника уходит без плана, исчезает не просто фабрика. Исчезает техника, накопленная за пятьдесят лет производства, — та, что не восстановить из торгового реестра. Узбекские основатели, пережившие Каримова, создали то, что пережило систему, пытавшуюся их сдержать. Вопрос теперь — переживёт ли созданное ими самих создателей.

Последнее обновление: 5 апреля 2026