Отец и сын на 150 ресторанах

16 января 2026 года Вадим Лапин проиграл борьбу с раком. Ему было 62 года.

Я не считаю тебя наследником, а нас — династией.

Через три дня его сын Марк принимает операционное управление Ginza Project — крупнейшей петербургской ресторанной империей России, с 150 проектами, 4 000 сотрудников и заведениями в Москве, Лондоне, Нью-Йорке и Баку.

Преемственность, которую Вадим выстраивал десятилетие, теперь проходит решающее испытание. Не теоретический вопрос о том, может ли Марк руководить — а непосредственная реальность того, будет ли он.

«С глубоким сожалением сообщаем об уходе нашего основателя, — говорится в заявлении пресс-службы Ginza Project. — Для Ginza Project это огромная потеря».

Сдержанность уместна. Вадим Лапин не просто основал Ginza Project — он был Ginza Project. Микроменеджер, лично изучивший систему r_keeper, чтобы «ни одна чашка кофе не прошла мимо меня». Практический оператор, который мог прервать интервью, чтобы поправить позицию хостес. Философ кризисов, чей латинский девиз — «Labor omnia vincit improbus» (Упорный труд побеждает всё) — был не вдохновляющей фразой, а описанием реальности.

Как это заменить?

Десятилетняя подготовка

Вадим начал готовиться к этому моменту в 2014 году, когда Марку было примерно 16 лет. Он начал передавать доли в 38 семейных компаниях — от флагманских ресторанов до отелей и кейтеринговых операций — своему сыну и дочери Карине.

Но передача долей сопровождалась философскими условиями.

«Я не считаю тебя наследником, а нас — династией», — публично сказал Вадим Марку в 2018 году. Это заявление установило условия преемственности: Ты не наследуешь доверие. Ты его выстраиваешь.

Для Вадима это не была абстрактная философия. Он построил Ginza с нуля — обувной производитель, который вошёл в ресторанный бизнес «совершенно случайно» в 2003 году, когда его арендодатель заметил московский суши-бум. Его первый ресторан стоил $600 000 и пустовал три месяца, пока не разошлась молва. Ничто в его успехе не было унаследовано.

Он ожидал того же от сына.

Grecco: доказательство способностей

В 2021 году Марк Лапин открыл Grecco.

Не ресторан Ginza Project под брендовым зонтиком отца. Не заведение, где успех можно было бы приписать системам и репутации Вадима. Независимую концепцию, позиционированную на конкурентной ресторанной сцене Санкт-Петербурга, соревнующуюся по собственным заслугам.

Он победил в номинации «Лучший ресторан Санкт-Петербурга».

Награда дала именно то, что требует преемственность: внешнее подтверждение независимых способностей. Марк не просто управлял ресторанами, которые построил его отец — он создал нечто достойное высшего признания города. Сын микроменеджера доказал, что умеет строить, а не только поддерживать.

Это паттерн, который объединяет успешные преемственности в гостеприимстве. Преемник должен продемонстрировать стратегический вклад через независимые достижения, прежде чем брать операционные полномочия. Унаследованные позиции не доказывают способностей. Создание чего-то нового — доказывает.

Теперь Марк управляет как Grecco, так и Mercado del Sol наряду со своими партнёрскими долями в более широкой империи Ginza. Структура отражала постепенное наделение полномочиями — независимые концепции, где он нёс полную творческую и операционную ответственность, в сочетании с партнёрством в более крупном холдинге.

Эта постепенная структура теперь завершена. Со смертью Вадима партнёрство становится лидерством.

Что построил Вадим — и что он не мог передать

Конкурентное преимущество Вадима Лапина было по своей сути личным. Его успех был основан на:

Кризисных инстинктах, закалённых четырьмя экономическими потрясениями:

• Финансовый кризис 2008: Пока конкуренты отступали, Вадим удвоил количество ресторанов Ginza с 25 до более чем 50 заведений. Он первым начал агрессивные переговоры об аренде, требуя снижения на 30%. «Для меня трудности — не препятствие, а стимул», — говорил он тогда.

• Санкции 2014: Когда европейское продовольственное эмбарго нарушило цепочки поставок для высокой кухни, он сместил меню в сторону грузинской, узбекской и русской кухонь, менее зависимых от импортных ингредиентов.

• COVID 2020: Полный локдаун с марта по май. Примерно 40% российских ресторанов закрылись во время первой волны. Ginza переключился на доставку, вёл переговоры с арендодателями и сохранил всех 4 000 сотрудников. «После кризиса все вернулись — разве это не показатель?» — отмечал Вадим.

• Полные санкции 2022: Западные бренды ушли. Цепочки поставок разорвались. Ginza ответил пригородным расширением в «спальные районы» — демократизируя предложение при сохранении качества.

Маниакальное внимание к операционным деталям:

«В Санкт-Петербурге практически все знают Вадима Лапина, — отмечал один профиль. — Его можно поймать только на бегу и, конечно, в одном из его десятков ресторанов. Там он всегда с кем-то разговаривает».

Эта видимость, это постоянное присутствие создали стандарты, которые масштабировали Ginza от единственного суши-ресторана до империи с оценочной выручкой 16 миллиардов рублей в год.

Проблема любой преемственности: микроменеджмент не передаётся. Можно передать доли, но нельзя передать инстинкт лично проверять каждую себестоимость блюда, каждое зарплатное решение, каждую позицию каждой хостес. Эта бдительность заработана десятилетиями кризисного опыта.

Марк наблюдал эти четыре кризиса. Он не руководил в них. Теперь он должен выработать собственную операционную философию, поддерживая стандарты, созданные подходом его отца.

Испытание организационной культуры

Когда все 4 000 сотрудников Ginza вернулись после локдаунов COVID в 2020 году, это продемонстрировало нечто большее, чем личная бдительность Вадима. Стандарты, которые он внедрил — внимание к деталям на уровне чашки кофе — стали институциональными, а не чисто личными.

Это имеет огромное значение для того, что будет дальше.

Культуры микроменеджмента обычно рушатся, когда микроменеджеры уходят. Лидер, который лично отслеживает каждый расход, создаёт зависимость от этого отслеживания. Убери лидера — и дисциплина расходов часто исчезает вместе с ним.

Удержание персонала Ginza во время COVID предполагает, что Вадим построил нечто более долговечное: культуру, где его стандарты сохранялись, даже когда он не мог лично их контролировать. Если это так, Марк наследует не только доли и репутацию бренда, но и организационную иммунную систему, которая поддерживает стандарты качества независимо от присутствия основателя.

Следующие месяцы проверят эту гипотезу в самых сложных условиях: основатель не просто временно отсутствует — он ушёл навсегда.

Чего требует преемственность в таком масштабе

Большинство анализов преемственности семейного бизнеса фокусируются на отдельных предприятиях — один ресторан, одна фабрика, одна профессиональная практика. Ginza Project представляет гораздо более сложный случай: 150 проектов в нескольких городах и странах, охватывающих высокую кухню, демократичный формат, доставку и отели.

В таком масштабе Марк Лапин теперь сталкивается с требованиями, которые никакая подготовка не могла бы полностью удовлетворить:

Управление портфелем без инстинктов основателя. Конкурентное преимущество Вадима заключалось в личном присутствии во всех заведениях — инстинкте поправить хостес посреди интервью, отказе пропустить хоть одну чашку кофе без контроля. На 150 проектах такая бдительность физически невозможна. Марк должен либо полагаться на системы, созданные Вадимом, либо разработать собственный подход к обеспечению качества.

Организационная легитимность в переходный период. Формулировка «партнёр, а не наследник» установила ожидание, что Марк заработал своё положение. Победа Grecco подкрепила способности. Но 4 000 сотрудников, лично знавших Вадима, должны теперь принять лидерство Марка как окончательное, а не переходное.

Непроверенное кризисное лидерство. Вадим пережил 2008, 2014, 2020 и 2022 годы через личное вмешательство, укреплявшее его операционные инстинкты и организационный авторитет. Марк наблюдал эти ответы, но не руководил через собственную экзистенциальную угрозу. Экономические циклы гарантируют, что это испытание придёт.

Вопрос, который теперь поставлен

В интервью 2021 года Вадим и Марк сидели вместе, обсуждая преемственность. Вадим говорил о том, что видит в сыне партнёра. Марк говорил об учёбе на примере отца, одновременно создавая собственные концепции.

Интервью запечатлело преемственность в процессе — доли переданы, философия установлена, способности продемонстрированы, но основатель ещё присутствует.

Это присутствие теперь отсутствует.

Десятилетний план преемственности, который построил Вадим Лапин, достиг момента истины. Не теоретический вопрос, который изучают исследователи — «Могут ли ресторанные империи пережить смену поколений?» — а непосредственная реальность, стоящая перед одной семьёй, одной империей, одним сыном, который должен теперь доказать, что всё, что построил его отец, может продолжаться без человека, который это построил.

Победа Grecco в 2021 году доказала, что Марк умеет создавать.

Передача долей доказывает, что у него есть собственность.

Философия «партнёр, а не наследник» установила, что он должен заслужить полномочия, а не унаследовать их.

Смерть Вадима превращает всё это из подготовки в исполнение.

Сын микроменеджера теперь руководит 150 ресторанами. Империя ожидает, что покажет первый кризис без Вадима Лапина.

Последнее обновление: 23 января 2026