Это не региональная история. Brandmine изучил ландшафт основателей примерно в пятидесяти странах — в Азии, на постсоветском пространстве, в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке. Открытия, породившие эти поколения, не похожи друг на друга. Разница в сроках достигает четырёх десятилетий. А вот структура, которая складывается после открытия, — одна и та же.

Этот доклад описывает это явление: откуда оно взялось, насколько оно велико, почему проявляется именно сейчас и почему так мало бизнесов внутри него готовы к передаче. Он не советует, что с этим делать.

Разные двери — и что через них прошло

Волны запускали механизмы, между собой почти ничем не связанные.

Государство ушло из экономики. Частная потребительская экономика Китая складывалась в три этапа либерализации: реформы и открытость с 1978 года, волна сяхай после южного турне Дэн Сяопина в 1992-м, когда миллионы ушли из госсектора в коммерцию, и переориентация на экспорт после вступления в ВТО в 2001 году. Россия прошла похожий путь за два десятилетия: закон о кооперации 1988 года впервые с 1928 года разрешил частную собственность, ваучерная приватизация передала около пятнадцати тысяч предприятий в 1992–1994 годах, а девальвация после 1998-го почти мгновенно сделала отечественных производителей конкурентоспособными. Вьетнамский Doi Moi открыл параллельный путь с 1986 года, а закон о предприятиях 2000 года сократил регистрацию бизнеса с 98 до 10 дней — после чего число действующих предприятий выросло с 42 300 до 758 610 менее чем за два десятилетия.

Демонтировали разрешительную систему. Реформы Индии 1991 года, вызванные тем, что валютных резервов оставалось меньше чем на три недели импорта, отменили промышленное лицензирование в большинстве отраслей. Регистрация компаний выросла на 40% в 1994 году и на 47% в 1995-м — самый резкий скачок в истории страны, момент, породивший первое поколение по-настоящему независимых основателей потребительских брендов на субконтиненте.

Кризис перестроил всё. Поколение аргентинских основателей формировалось в эпоху конвертируемости при Менеме (1991–2001), а затем прошло через серию потрясений: гиперинфляцию 1989 года, крах конвертируемости в 2001-м, валютные ограничения и 211-процентную инфляцию в 2023-м. Этим основателям сейчас от 60 до 77 лет, и за плечами у каждого по четыре-пять задокументированных кризисных решений. Бразильское поколение прошло через открытие 1990 года, затем через гиперинфляцию 2477% в 1993-м — и вошло в два десятилетия относительной стабильности после плана Реал 1994 года. Рынок Индонезии открывался в два этапа: сначала в 1970-м, затем — новой волной после Азиатского финансового кризиса 1997 года и последовавшей за ним Реформаси, породившей поколение основателей прибуми, которым сейчас от 55 до 72 лет.

Сменился политический строй. Волна основателей в ЮАР пришлась на 1994–2008 годы — сегодня этим предпринимателям от 50 до 75, и они строили бизнес через засуху, ковидный запрет на алкоголь и 335 дней веерных отключений электричества в одном только 2023 году. Окно реформ в Непале (1990–2006) породило основателей, чей бизнес затем десятилетие сдерживали в масштабе — и закаляли в устойчивости — мятеж, землетрясение, блокада границы и пандемия.

Сырьевой бум совпал с демократическим переходом. Реформы в Нигерии и нефтяной бум 1999–2014 годов создали первое поколение предпринимателей — сегодня им от 48 до 68, — построивших бизнесы с выручкой от пяти миллионов долларов на личных связях, без внешнего капитала.

Государство осознанно диверсифицировалось. Саудовская Аравия — случай самый недавний и самый необычный: наследственные семейные компании в производстве уда, фиников и кондитерских изделий подходят к смене поколений одновременно со взрывным ростом основательских брендов в кофе, моде и ресторанах после 2016 года. Две когорты, разделённые десятилетиями, — и обе на пороге одновременно.

Шесть механизмов — и в каждом случае одна и та же последовательность: открывается дверь, вокруг неё складывается поколение основателей, это поколение строит бизнес тридцать-сорок лет — и все разом подходят к пенсионному возрасту.

Как это выглядит изнутри

Механизмы — это абстракция. Бизнесы — нет.

В районе Буэнос-Айреса Линьерс вдова начала печь альфахорес на своей кухне, когда в 2001 году рушилась экономика. Трое её сыновей превратили начатое матерью в Cachafaz — главного премиального конкурента ведущего аргентинского бренда альфахорес, экспортирующего в Бразилию, Чили, Испанию и США, со вторым брендом под тем же крылом. Братья никогда не давали интервью прессе. Основание бизнеса здесь — не история, случайно оказавшаяся рядом с кризисом. Кризис и есть основание.

В полутора тысячах километров южнее Rapanui уже пережила 2001 год, когда в 2011-м извергся вулкан Пуйеуэ и похоронил туристический сезон Барилоче. Основатель компании воспринял обвал местной торговли не как повод отступить, а как повод открыться в Буэнос-Айресе. Сегодня в компании работает около 1500 человек, а бренд Franui поставляется в более чем сорок стран — включая Швейцарию, и именно в этом вся суть: аргентинская компания продаёт шоколад швейцарцам. Все трое детей основателя сейчас занимают руководящие должности.

Обе компании — именно те, кого этот доклад включает в подсчёт.

Одинаковое расстояние от собственной двери

Арифметика внизу неромантична и с ней трудно спорить. Основатель, которому было тридцать пять, когда открылся китайский рынок, сегодня разменял восьмой десяток. Основатель, начавший индийский потребительский бренд в сорок лет в 1992-м, сейчас приближается к семидесяти пяти. Аргентинская когорта 1990-х, южноафриканская когорта конца 1990-х, нигерийская когорта 2000-х — каждая находится на том же расстоянии от собственной двери.

Brandmine нанёс на карту возраст основателей по секторам в 46 странах — 280 когорт в общей сложности. Это оценки, построенные по открытым источникам, страна за страной, со всей неточностью, которую это подразумевает, — и они сильно разнятся даже внутри одной страны: секторальные когорты растянуты от поздних тридцати до середины семидесяти, и ювелиры в одной стране совсем не того же возраста, что производители молочной продукции в другой. Окно 60–75 лет, которым обычно определяют «возраст, значимый для преемственности», заимствовано из общих исследований семейного бизнеса, а не выведено из этих конкретных рынков. Карта подтверждает скромное утверждение — и доклад не претендует на большее: рынок за рынком те, кто построил потребительскую экономику, уже достаточно немолоды, чтобы контроль перешёл к другим в течение десятилетия. Куда он перейдёт — вопрос, которым займётся следующий доклад серии.

Местная фактура различается не меньше, чем сами открытия. В Малайзии когорта основателей сосредоточена в халяльном пищевом производстве и в мебельной отрасли, стянутой вокруг одного города, а большая часть её истории живёт в китаеязычных деловых медиа, а не в англоязычных. В Индонезии сильнейшие концентрации — в скромной моде вокруг Бандунга и в бьюти- и джаму-производстве по всей Яве, где основатели опирались на халяльные сертификаты и экономику идентичности после Реформаси. В Египте сектор продуктов питания и напитков под управлением основателей сравнительно тонок, а инвесторы из стран Залива квартал за кварталом перестраивают структуру собственности — напоминание, что там, где основатели сами не организуют передачу, её организует кто-то другой.

Два варианта, которые стоит назвать

Волне не нужно, чтобы открытие длилось. Мьянманские основатели строили бизнес в период открытости 1990-х; после переворота 2021 года среда вокруг них закрылась, и поколение основателей стареет внутри экономики, уже не похожей на ту, в которой они строили дело. Основатель ведущей группы производителей напитков в преклонном возрасте, и публично объявленного преемника у него нет. Волна случилась. Условия не продержались. Вопрос преемственности всё равно возник.

А там, где частная собственность так и не стала законной, тот же узор проступает в контуре. Класс тонджу, возникший из голодных лет Северной Кореи и негласно легитимированный реформами хозяйственного управления 2002 года, сегодня, по внешним оценкам, находится в возрасте 50–65 лет — без какого-либо правового механизма наследования, поскольку частной собственности формально не существует. Это предельный случай, и он проясняет, о чём вообще этот доклад: вопрос никогда не сводится к тому, составил ли основатель план. Вопрос в том, существовало ли вообще работающее средство передать бизнес.

Где волна тонка

Модель, которая находит подтверждение везде, куда ни посмотри, ничего не измеряет.

В ходе странового исследования оценено 595 секторов, из них 200 отклонены и отложены — доля отсева 34%. Секторы отсеивались, потому что были сырьевыми цепочками, а не брендированными потребительскими категориями, за государственное доминирование, за отсутствие узнаваемого брендового слоя, за неформальность, делающую собственность нечитаемой. Часть отсеяли по самому возрасту основателей: нигерийское кожевенное производство зафиксировано как отрасль, где основателям от 30 до 45 лет, срочности передачи нет, и сектор помечен на пересмотр через восемь-десять лет. Модель, отбраковывающая треть изученного по собственной ключевой переменной, не просто подтверждает саму себя.

Два рынка показывают обратную картину в масштабе страны. Лаос даёт самый узкий ландшафт основательских брендов среди всех изученных рынков — оценочно от двух до четырёх брендов на пороге рабочей выручки при экономике в 19,5 млрд долларов и населении 7,5 млн человек, где потребительские категории заняты государственными и иностранными предприятиями. Шесть из десяти кандидатных секторов отсеяны. Эфиопия демонстрирует иное ограничение: при экономике свыше 150 млрд долларов оценка составляет от 40 до 80 брендов, сосредоточенных в трёх-четырёх секторах, — глубокий след девелопменталистского государства оставляет частным потребительским брендам узкий коридор, а не широкий ландшафт.

Стоит прямо сказать, откуда началось это исследование, — потому что нынешние очертания корпуса отражают историю исследований самой Brandmine, а не саму волну. Первой изучалась Россия. Дальше работа расширялась — на постсоветское пространство, затем на Азию, Латинскую Америку, Африку и Ближний Восток. Рынки, изученные позже всех, изучены и мельче всех. Любое впечатление, что явление плотнее в одном месте, чем в другом, стоит сначала сверить с этой хронологией.

Насколько велика волна

Основательские потребительские бизнесы почти по самой своей природе невидимы для инфраструктуры данных, построенной под венчурные компании. Институциональное финансирование когда-либо привлекает лишь малая доля компаний — в США, где это измерено лучше всего, венчурный капитал получает меньше одного процента новых фирм, — и именно эту долю умеют отслеживать крупные платформы. Остальные, включая большинство бизнесов из этого исследования, отсутствуют в этих системах не потому, что малы, а потому, что никогда не привлекали финансирование. Этому посвящён второй доклад серии.

Поскольку эти цифры приходится оценивать по реестрам, а не считать по базе данных, здесь это диапазоны — и читать их нужно именно так. На четырёх рынках, изученных Brandmine глубже всего — России, Индии, Китае и Юго-Восточной Азии, — триангуляция по реестрам предприятий и исследованиям семейного бизнеса даёт оценку: ~28 000–45 000 основательских потребительских брендов проходят рабочий порог примерно в 5 млн долларов годовой выручки и выше в шести ключевых потребительских секторах, и в ~19 000–35 000 из них основателю, вероятно, 50 лет или больше.

Основная масса приходится на Китай. Каждое следующее условие — малое или среднее предприятие, потребительская направленность, узнаваемый бренд, основательская собственность, нужный сектор, выручка выше порога, основатель старше пятидесяти — сужает оценку и расширяет её погрешность. Реестровые данные твёрды; возрастное условие в конце — самое слабое звено цепи. Читатель, считающий, что реальная цифра — 20 000 или 50 000, с самим аргументом не спорит.

Эти четыре рынка — там, где охват глубже всего, а не граница явления. Национальные оценки по отдельности дают представление о дополнительном порядке величины: ЮАР — 100–200+ основательских потребительских брендов на пороге, Малайзия — 130–220, Саудовская Аравия — 85–165, Бангладеш — 80–140+, Аргентина — 70–120, Бразилия и Эфиопия — по 40–80. Это нижние оценки — их глубина зависит от того, насколько подробно изучен каждый рынок, а не перепись, — и суммировать их в глобальный итог не следует.

Каждая национальная оценка сообщает об одной и той же сложности с разных сторон: цифры даются как нижняя граница, потому что неформальность скрывает остальное; вероятный пяти-десятикратный недосчёт в Бразилии; наблюдение, повторяющееся рынок за рынком, — что самые сильные истории брендов всплывают в местных деловых медиа, а не в какой-либо институциональной базе данных.

Из этого последнего пункта следует одно точное утверждение. Семь неанглоязычных рынков в этом корпусе изначально оценивались целиком по англоязычным источникам. Там, где эти рынки впоследствии пересматривались на их собственных языках, всплывал материал, которого англоязычный проход не находил. Для этих семи цифры — нижняя граница в более сильном смысле, чем для остальных. Насколько сильнее — это исследование пока сказать не может, и никакого процента здесь не предлагается.

Разрыв в преемственности

Волна стареющих основателей значила бы меньше, если бы передача дела обычно готовилась заранее. Она не готовится — и форма этого разрыва конкретнее, чем просто общее отсутствие планирования.

Самое чёткое измерение — из Бангладеш, чья собственная волна либерализации прошла в 1990–2010 годах. Опрос бангладешских семейных компаний 2019 года показал: 91% намерены передать бизнес следующему поколению, и ни у одной компании не было того, что PwC называет «надёжным, оформленным и доведённым до сведения» плана преемственности. Намерение было почти всеобщим. Подготовка отсутствовала.

Эта пара — намерение и его отсутствие — повторяется всюду, где её измеряют. У менее чем 15% индийских семейных компаний есть надёжные планы преемственности. В Нигерии формальные планы имеют 22,8%. Аргентинская картина совпадает с глобальной: опрос PwC 2023 года — более 2000 интервью в 82 странах — выявил лишь 34% с надёжным, оформленным, доведённым до сведения планом, а опрос STEP/Babson показал, что около 70% не имеют формального плана вовсе, и более половины руководителей семейных компаний не имеют плана даже на собственный выход на пенсию.

В Китае деталь заостряется ещё сильнее. По одним данным, твёрдый план преемственности есть лишь у 3% компаний. Исследование Пекинского университета показало, что 80% представителей второго поколения семейного бизнеса не хотят наследовать дело. Преемственность требует двух готовых сторон, и в большинстве случаев такого совпадения не происходит.

Самая цитируемая статистика поколений заслуживает большей осторожности, чем ей обычно достаётся. Последовательность — примерно 30% семейных компаний доживают до второго поколения, 12–13% до третьего и 3–5% до четвёртого — восходит главным образом к одному исследованию 1987 года, охватившему 200 производителей из Иллинойса, и измеряет она сохранение семейного контроля, а не выживание бизнеса: компания, проданная внешнему владельцу и процветающая, по этой мерке засчитывается как потеря. Она показывает, как редко контроль переходит нетронутым из поколения в поколение. Это не показатель смертности бизнеса, и доклад не использует её в этом качестве.

Почему планов не существует

Статистика напрашивается на нелестное прочтение: будто основатели, потратившие сорок лет на строительство дела, беспечны в вопросе о том, что будет с ним дальше. Практики, работающие с этими компаниями через переходный период, описывают нечто иное.

Основатели хотят, чтобы бизнес продолжался. В бангладешском опросе девять из десяти сказали об этом прямо. Им не хватает не намерения, а инструмента — и причина, по которой инструмент не создаётся, обыденна, а не преступна. Бизнес, требующий основателя буквально во всём, не может отпустить основателя даже на месяц, чтобы тот выстроил собственную преемственность. То, что нужнее всего сделать, — как раз то, на что у основателя меньше всего времени и сил. За три-четыре десятилетия предприятие, построенное ради свободы, незаметно становится единственным обязательством, которое нельзя отложить.

В записи видны ещё два давления. В Индии последовательность — демонетизация 2016 года, налог на товары и услуги 2017-го и пандемия 2020–2021-го — одновременно ускорила формализацию и истощила запас прочности основателей: когорта, уже потратившая резервы, столкнулась с моментом, когда они были нужнее всего. И рынок за рынком независимо истончается резерв преемников: дети получают образование за рубежом и остаются работать в технологиях, финансах и юриспруденции; в ЮАР эмиграция когорты 25–40 лет выхолащивает то самое поколение, которое должно было принять дело.

Препятствие, которое чаще всего называют те, кто работает с такими переходами, — не финансовое и не юридическое. Аргентинские практики описывают его прямо как la dificultad del fundador para soltar el control — то, как трудно основателю отпустить контроль, — усугублённую смешением семейных и деловых ролей, характерным для предприятия, построенного одним человеком и укомплектованного родственниками. Это не аргентинская особенность. Так происходит везде, где человек и институт три десятилетия были одним и тем же, — и это объясняет, почему основатели так часто описывают планирование преемственности как то, чем они «скоро займутся».

В записи есть и полностью развёрнутый вариант этой истории. Inkaterra основана в Перу в 1975 году сопродюсером фильма Вернера Херцога «Агирре, гнев божий», а позже — «Фицкарральдо», который ушёл из кино в природоохранный туризм. Полвека спустя компания управляет семью объектами и принимает более двухсот тысяч гостей в год. Он до сих пор её председатель и генеральный директор, а вдобавок возглавляет национальную туристическую палату. Его жена участвует в деле с самого начала — архитектура и дизайн объектов принадлежат ей, — и именно так подобные партнёрства обычно и начинаются: не как план, а как постепенное присутствие.

Есть и более тяжёлый вариант той же проблемы, и запись его содержит. Там, где инструмент передачи в принципе некому строить — где частная собственность не имеет правовой формы или где преемственность целиком держится на личных связях с чиновниками, не переживающих самого основателя, — никакое намерение не превращается в план. Между этими крайностями находится большинство бизнесов из этого исследования: рынки, где средство существует, основатели, желающие продолжения, и договорённость, которая пока не заключена.

Разрыв, если коротко, не между основателями, которым не всё равно, и теми, кому всё равно. Он между желанием продолжения и построенным для этого средством.

Что показывает запись

Волна — не прогноз. Четыре десятилетия разных открытий — уход государства, дерегулирование, кризис, политический переход, сырьевой бум, осознанная диверсификация — породили поколения основателей, которые сейчас на своих собственных, местных графиках стареют и выходят из активного контроля. Эти поколения построили потребительские экономики, достаточно крупные, чтобы доминировать на собственных рынках, и достаточно невидимые, чтобы оставаться вне институциональных данных мира. Там, где у основателей спрашивали об их намерениях, большинство отвечает, что хочет продолжения дела. Мало кто построил для этого средство.

И передачи уже начались. Inka Crops в Перу три десятилетия экспортировала андские снековые ингредиенты, прежде чем продать контрольный пакет в 60% в марте 2026 года — семья основателей сохранила 40% и договорный путь к полной передаче, то есть это скорее рассроченная передача дела, чем продажа бизнеса.

В этом нет ничего необычного. То, что показывает более широкая запись — переходы, которые провалились, те, что до сих пор не завершены, и закономерности, повторяющиеся в обоих случаях, — тема третьего доклада серии.

Почему эти бизнесы так трудно разглядеть с самого начала — тема второго доклада.

Методология и источники

Каждая количественная цифра — это триангулированная оценка на основе открытых источников, приведённая для контекста и помеченная знаком ~, если это оценка, а не раскрытая или поданная в отчётности величина. Brandmine документирует нарратив по именованным открытым источникам и оценивает количественный масштаб — но не проводит финансовый аудит и не подтверждает объёмы производства.

Страновые цифры получены из собственных рыночных исследований Brandmine примерно по пятидесяти развивающимся странам. Это исследовательский охват, а не коммерческий: явление изучено в этих странах, тогда как активное покрытие брендов и основателей у Brandmine сосредоточено на меньшем их числе. Национальные оценки пула брендов — нижние оценки, отражающие глубину изучения каждого рынка, и суммировать их в глобальный итог не следует.

Среди процитированных институциональных источников — Госсовет КНР (Информационное бюро) и SAMR; MOSPI и реестр MSME (Индия); Росстат; статистическое управление Вьетнама (GSO); PwC (глобальный опрос 2023 года; Бангладеш, 2019); STEP/Babson; Lagos Business School (2025); IAE Business School; CKGSB и Пекинский университет; INSEAD; и исследование Ward (1987).

Бангладешская статистика преемственности (91% намерения, ноль процентов с оформленным планом) взята из первого опроса семейного бизнеса PwC Bangladesh, опубликованного 30 января 2019 года — бангладешского среза глобального опроса семейного бизнеса PwC 2018 года. Отдельного размера выборки для Бангладеш PwC в этом отчёте не публиковала; глобальный опрос 2018 года охватил 2953 интервью в 53 странах. Контраст с 31% компаний, имеющих неформальный план, подтверждён.

Доля институционального финансирования, приведённая выше, основана на Kauffman Firm Survey (0,84% новых американских фирм получили венчурный капитал в первый год существования) — эта цифра ориентирована на США и приведена как оценка порядка величины.

Серия аналитических докладов

«Волна смены поколений» — первый доклад в серии Brandmine о передаче власти от основателей:

• «Волна смены поколений» (Brandmine, 2026) — демографический и рыночный тезис
• «На виду, но невидимо» (Brandmine, 2026) — разрыв в обнаружении
• «Что показывает чтение» (Brandmine, 2026) — что показывает запись, доведённая до конца

© 2026 Brandmine Consulting Sdn Bhd. Все права защищены. brandmine.ai

Последнее обновление: 26 августа 2026