Tony Tan Caktiong

Не бойтесь ошибаться. Просто быстро признавайте ошибки и учитесь на них так скоро, как только можете.

Тан Кактионг — основатель, а с 2014 года исполнительный председатель Jollibee Foods Corporation, филиппинского конгломерата, выросшего из двух кафе-мороженого в компанию с рекордными системными продажами ₱455,11 млрд в 2025 году. Институциональная история компании — противостояние с McDonald’s в 1981 году: бизнес, который рынок готовился похоронить, вместо этого переиграл крупнейшую в мире сеть фастфуда по вкусу на её же поле. У истории основателя другая колея. Она не про устойчивость компании перед внешней угрозой. Она про то, что происходит, когда человек, построивший эту устойчивость, годы спустя сам делает свою самую крупную ставку — по собственной инициативе — и промахивается. И про то, что он делает в минуты, месяцы и десятилетия после.

Детство за кухонной стойкой #

Он родился в Давао, на юге Филиппин, в семье фуцзяньских иммигрантов, державших небольшой китайский ресторан, — детство прошло буквально за кухонной стойкой, а не в переговорной. Затем он изучал химическую технологию в Университете Санто-Томас в Маниле — редкая родословная для ресторатора, и она же определила, как он позже подходил к бизнесу: как к набору переменных, которые нужно тестировать и настраивать, а не как к семейному рецепту, который передают неизменным. Первое предприятие это подтвердило. В 1975 году, на семейные сбережения около ₱350 000, он с родными открыл два кафе Magnolia Ice Cream House в Кубао и Кьяпо — скромная ставка молодого выпускника без собственного ресторанного опыта, сделанная на франшизе мороженого, а не на оригинальной идее.

Три года спустя он сделал ставку куда крупнее: отказался от работающего бизнеса мороженого ради фастфуда и зарегистрировал Jollibee Foods Corporation. Мороженое было сезонным, кафе шли неплохо — ничто не вынуждало к перемене. Решение весило больше, чем сами кафе, — молодой владелец рискнул тем, что работало, ради того, чего ещё не существовало, положившись на собственное убеждение: филиппинским семьям нужен фастфуд под их собственный вкус, а не американский импорт.

«Мы не чувствовали страха» #

Это убеждение проверили почти сразу — на этот раз угроза пришла извне. Когда в 1981 году в Морайте, Манила, открылся первый филиппинский McDonald’s, Jollibee была ещё молодой сетью. Насколько молодой — источники расходятся: сам Тан Кактионг вспоминает около пяти точек, а кейс Гарвардской школы бизнеса называет число ближе к одиннадцати; расхождение так и не разрешено, и ни одна из версий не была опровергнута. Какая бы оценка ни была точнее, арифметика момента была одна: небольшое местное дело внезапно оказалось через дорогу от самой обеспеченной сети фастфуда на планете — на собственном домашнем рынке. Друзья и партнёры советовали продать бизнес, пока предложение ещё в силе. Позже он признавался: возможно, они с командой были слишком молоды, чтобы понимать риск, — «мы не чувствовали страха», как он выразился в том же гарвардском кейсе, — и что именно наивность сработала не хуже любой стратегии.

Вкус как единственное настоящее преимущество #

Вместо капитуляции он отправил небольшую команду в США — изучить, в чём McDonald’s силён, — и выстроил ответ Jollibee вокруг единственного, что импортная сеть никогда не смогла бы повторить: вкус, откалиброванный под филиппинское нёбо, а не американское. «Мы увидели, что они превосходят нас во всём — кроме вкуса продукта, — рассказал он Forbes Asia в 2013 году. — Он подходил американцам, но не филиппинцам. У нас [еда] обычно слаще, острее, солонее». Деловая сторона этой истории — данные о доле рынка, позиционирование, итоговый расклад 1983 года, когда Jollibee обошла McDonald’s внутри страны, — принадлежит компании, которую он построил, и подробно изложена в собственной истории бренда Jollibee. Ему лично принадлежит более узкое и более уязвимое: сам отказ, сделанный молодым, почти не проверенным владельцем, — не отдать пятилетнюю компанию куда более крупному конкуренту, а проверить собственное чутьё насчёт того, чего на самом деле хотят филиппинские покупатели.

Снова ставка на себя #

Победа в этой схватке не сделала его осторожнее. Скорее убедила: на собственную интуицию стоит ставить снова — на большей дистанции и с более высокими ставками. В 1980-е и 1990-е он продолжал делать личные ставки параллельно с институциональными решениями растущей компании: в 1985 году партнёрствовал с Робертом Куаном, соучредив Chowking — второй бренд вне имени Jollibee, изначально совместное предприятие на паритетных началах, — затем наблюдал, как сама Jollibee вышла на Филиппинскую фондовую биржу в 1993 году по ₱9,00 за акцию и годом позже приобрела Greenwich Pizza. Каждый из этих шагов расширял возможности компании, но это были ставки с позиции силы — за спиной уже стояла сеть, доказавшая себя в самом жёстком испытании. Chowking, в частности, был ставкой иного рода, чем та, что случится позже: партнёрство на равных с другим предпринимателем на рынке — Филиппинах, — который он уже понимал досконально. Ни одно из решений 1980-х и 1990-х не проверяло его лично так, как проверил 1981 год. И так, как проверит следующее.

Ставка, которая не сыграла #

Это изменилось в 1998 году, когда он сам протолкнул бренд Jollibee в китайский Сямэнь, выстраивая точку почти так же, как выстроил филиппинскую сеть: то же название, та же рецептурная логика, только незнакомая страна вместо той, которую он действительно понимал. Схватка с McDonald’s была угрозой, навязанной извне, на рынке, который он знал с рождения. Сямэнь — угрозой, которую он изготовил сам, на рынке, которого не знал.

Точка не пережила столкновения с рынком, чьи потребительские привычки, регуляторную среду и конкурентный ландшафт он недооценил. К 2001 году точка в Сямэне закрылась — и это была не единичная осечка. Тот же период дал целую серию других провалов, отмеченных его личным клеймом: Mary’s Chicken, копенгагенский проект мороженого, линейка барбекю-курицы — каждая ставка меньше и легче предыдущей, но ни одна так и не прижилась ни у филиппинских, ни у зарубежных покупателей. По отдельности ни одна из них не угрожала выживанию материнской компании так, как угрожал McDonald’s в 1981-м. Вместе они были испытанием другого рода: не «выдержит ли бизнес внешний удар», а «выдержит ли основатель собственную неправоту — повторяющуюся, на решениях, которые целиком были его».

«Плата за обучение» #

На этот вопрос он ответил публично — и всегда одними и теми же тремя словами. Плата за обучение — не катастрофа, не доказательство предела его суждения, а цена узнать, что не работает, заплаченная ради того, чтобы урок пошёл дальше. «Не бойтесь ошибаться, — сказал он Rappler в 2013 году, описывая сямэньские годы и провалы, что пришли вместе с ними. — Просто быстро признавайте ошибки и учитесь на них так скоро, как только можете». Закрытие в Сямэне не заставило его осторожнее пробовать бренд Jollibee за рубежом во второй раз. Оно направило его к принципиально другой стратегии: вместо того чтобы снова строить фастфуд-бренд с нуля на незнакомой территории, Jollibee Foods Corporation начала покупать бренды, уже доказавшие себя на собственных рынках — Chowking целиком в 2000-м, Red Ribbon в 2005-м, Mang Inasal в 2010-м, а позже, уже за пределами его собственного срока на посту генерального директора, — Smashburger, Tim Ho Wan, Coffee Bean & Tea Leaf и Compose Coffee. Поворот от строительства к покупке — прямое, прослеживаемое наследие одного-единственного личного просчёта основателя. Дисциплина, которая теперь пережила самого человека, вынужденного её усвоить.

Передача власти, затем консолидация #

К 2014 году, когда стратегия поглощений уже набрала ход, а позиции компании внутри страны укрепились, Тан Кактионг принял второе важное личное решение — на этот раз намеренно постепенное, а не вынужденное кризисом. Эрнесто Танмантионг — его младший брат, не сын, и это различие некоторые вторичные источники путают до сих пор, — был назначен операционным директором в 2011 году, начав трёхлетний период подготовки внутри семьи. В 2014 году Тан Кактионг отошёл от поста генерального директора, который занимал с 1978-го, передав его Танмантионгу и сохранив за собой пост исполнительного председателя вместо полного ухода из компании. Это была управляемая передача, а не уход на покой, и задним числом она читается как тот же инстинкт калиброванного риска, что вёл его решения ещё со времён кафе-мороженого, — на этот раз применённый к собственной передаче власти, а не к продукту или рынку.

Годы спустя, в 2021 году, он поддержал консолидацию семейных активов через Hyper Dynamic Corporation стоимостью около ₱24,4 млрд — механизм, призванный удержать владение сконцентрированным внутри семьи основателей на протяжении поколений, вместо того чтобы дать контролю размыться по мере роста компании и расширения круга акционеров. «Основатели-владельцы рассчитывают, что консолидация собственности обеспечит JFC неизменное следование тем же основным ценностям, принципам управления и предпринимательской компетентности», — сказал он тогда. Избрание его сына, Карла Тан Кактионга, в совет директоров JFC в июне 2025 года продолжает ту же логику ещё на шаг — точка входа нового поколения, которую семья намеренно не называет завершённой сменой власти, — отдельно от передачи 2014 года, уже решившей, кто управляет компанией изо дня в день.

Не формула, а привычка #

Отказ продать бизнес в 1981-м, провал в Сямэне в 1998-м и калиброванный шаг назад в 2014-м связывает не единая бизнес-формула, а устойчивая личная привычка, видимая почти за пять десятилетий решений, принятых под собственным именем: относиться к дорогостоящему результату как к информации, а не как к приговору себе, — и действовать достаточно быстро, чтобы одну и ту же ошибку не пришлось повторять. Та же привычка проявляется и в том, насколько продуманно он обошёлся с самой передачей контроля. Пост гендиректора достался брату, а не внешнему менеджеру или ещё не готовому сыну. Расчёт прост: дисциплина осталась внутри семьи, которая усвоила её на собственном опыте. Консолидация акций через Hyper Dynamic в 2021 году защитила ту же дисциплину от размывания по мере расширения круга акционеров. Ни один из этих шагов не стёр запись о просчёте 1998 года — она по-прежнему на месте, в его собственных публичных рассказах об этом, — но оба шага показывают основателя, применяющего урок этого просчёта к задачам, которых сам просчёт никогда не касался: не только как расширять фастфуд-бренд, но и как сохранить ценности, на которых он его восстановил, целыми — уже не будучи тем, кто принимает каждое решение.

Тан Кактионг построил глобальный конгломерат не тем, что избегал своего главного личного провала, а тем, что необычно быстро извлёк из него правило — и был необычно готов сказать публично, не раз, во сколько именно ему обошёлся этот урок. Это более узкий тип устойчивости, чем тот, которым известна его компания, — не выживание перед угрозой, пришедшей извне, а выживание после открытия, что собственное суждение, по собственной инициативе, всё ещё может быть глубоко ошибочным, — и решение продолжать принимать решения несмотря на это.

Последнее обновление: 27 июля 2026