Рами Абу Газала

Мой совет всем: не работайте ради денег — работайте ради ваших сообществ и вашей страны.

Правило было. Его автор — Рами Абу Газала.

Человек, который не хотел расти #

Сорок три года Al Baik работал только в западной провинции Саудовской Аравии — Джидда, Мекка, Медина, паломнический коридор. За это время бренд превратился в курицу, которую саудовцы везли домой из Джидды в ручной клади; кухню, кормившую четверть миллиона человек в день во время хаджа; бренд, который однажды займёт первое место в рейтинге Королевства, обойдя все мультинациональные компании. И всё это время человек, который им управлял, отказывался пускать его в остальную страну — ту, которую Al Baik уже завоевал в умах и сердцах.

Отказ не был робостью. И не был, как принято было думать, запретом. Когда Рами наконец ответил на прямой вопрос, он расставил всё по местам: никакого запрета нет. Отсутствие Al Baik в столице — его собственное решение. Причина — качество. Он не откроет филиал, за который не сможет ручаться: там должно быть точно так же, как в Джидде. Пока компания не сможет производить, снабжать и контролировать дальний ресторан так же строго, как ближний, — тот ресторан не откроется. Просто и жёстко.

Что делает этот выбор по-настоящему примечательным — то давление, которое он выдержал. Спрос был реальным и постоянным. Очевидный шаг для любого CEO на любом рынке — идти туда, где стоит спрос. Рами провёл всю рабочую жизнь, отказываясь это делать. Пустил конкурентов в столицу. Позволил слухам о запрете жить, вместо того чтобы опровергнуть их открытием. Сознательно удерживал самый востребованный фастфуд страны в дефиците — потому что альтернатива означала бы рискнуть единственным, что бренд по-настоящему продавал: не курицей, а постоянством.

Дефицит стал сам по себе доказательством. Путешественники вывозили Al Baik из западной провинции в багаже именно потому, что дома его не было; репутация бренда в остальном Королевстве росла обратно пропорционально его присутствию там. Большинство руководителей прочитали бы этот голод как мандат на расширение. Рами прочитал его как подтверждение: дисциплина работает. Продукт, который контрабандой везут через всю страну, — это продукт, который стоит защищать от неудачного масштабирования. Сдержанность, которая выглядела как упущенная выручка, была, по его счётам, именно тем, что порождало спрос.

Инженер, выбравший прилавок #

Ничего из этого в его планах не было. Рами получил диплом инженера-строителя в Университете Теннесси Тек в США и вернулся в Джидду в 1981 году, готовый к профессии, свободный ею заниматься. Его отец Шакур умер пятью годами ранее, оставив семье обременённый долгами ресторан и рецепт, на который у них больше не было прав. Разумным шагом было уладить наследство и строить карьеру, ради которой он учился.

Вместо этого в 1982 году Рами встал за прилавок. Он стал сооснователем операционной компании, а потом лично работал в ней — кассир, обслуживание, кухня, уборка — изучая бизнес с пола, а не из кабинета. Эту деталь он вспоминает часто, потому что в ней — корень всего последующего: человек, который лично готовил и подавал продукт, понимает — так, как не поймёт ни один управленец, — что теряется, когда качество проседает на станции, которую он уже не видит. Дисциплина, которую позднее прочтут как стратегию, началась как физическое знание. Хорошую еду Al Baik он знал — потому что сделал её десятки тысяч раз своими руками.

Ни он, ни его брат не имели пищевого опыта — оба инженеры по образованию. Рами превратил это в принцип, а не в извинение. Вывод, который он сделал: ценности и дисциплина важнее сертификатов; бизнес держится тем, от чего его руководители отказываются идти на компромисс, а не тем, что им позволено делать по диплому. Такое убеждение легко декларировать и редко воплощать. Он воплощал — отказывая росту сорок три года. Не терял головы ни под каким давлением.

Инженерный склад ума проявлялся в том, как он вёл дело. Инженер не сдаёт конструкцию, которую не может проверить на прочность; он сначала закладывает допуски, потом масштабирует. Рами применял тот же порядок к ресторанной сети. Вопрос был не «можем ли мы продавать больше?» — ответ на него всегда «да». Вопрос был: «можем ли мы гарантировать, что следующий филиал сработает точно как предыдущий?» Пока на второй вопрос не было ответа, первый не имел значения. Это необычный способ управлять потребительским брендом. Он дал необычный результат: сеть, чей рост отставал от славы на десятилетия — намеренно — потому что её лидер относился к каждому новому филиалу как к несущей конструкции, которую нужно проверить, прежде чем разрешить.

Работай ради страны, а не ради денег #

Рами стал публичным голосом бренда, и философия, которую он сформулировал, непривычно прямолинейна для человека, управляющего компанией с многомиллиардной выручкой. «Не работайте ради денег, — сказал он на деловом форуме в Эр-Рияде в 2016 году, — работайте ради ваших сообществ и вашей страны». Он описывал цель Al Baik не как прибыль, а как рабочие места, которые компания создаёт, и относился почти пренебрежительно к оценкам собственного бренда. На вопрос о миллиардах он ответил, что цифра не суть — что весь этот капитал «может обратиться в ноль в тот момент, когда мы допустим ошибку в отношении здоровья клиента».

Можно посчитать это дежурной благочестивостью богатого основателя — фразой, которая ничего не стоит. Весомость ей придаёт поведение компании. Бренд, гонящийся за своей капитализацией, не отказывает столице сорок лет. Лидер, работающий только ради денег, не оставляет нетронутым самое прибыльное расширение на своём рынке потому, что цепочка поставок ещё не готова защитить продукт. Философия была не украшением стратегии — она и была стратегией, высказанной честно. Рами рано решил, чем не готов жертвовать, и отказ от расширения — просто это решение в действии.

Убеждение опиралось на конструкцию, которую он построил сам. Около 2000 года они с братом создали Aqwat («Акват») — центральную производственную компанию, которая изготавливает меню и держит технические права на рецепт. Она снабжает каждый ресторан из единого контролируемого источника. Не самое эффектное предприятие — но именно оно было условием для всего, чего Рами не делал без него. День, когда Aqwat смог гарантировать идентичный продукт за сотни километров, стал — и только тогда — днём, когда расширение перестало быть угрозой качеству. Он годами строил двигатель, который в конце концов позволит ему сказать «да».

Выбирает момент — и снимает правило #

И этот день пришёл. В 2016 году Рами объявил о том, что казалось немыслимым: Al Baik откроется в Эр-Рияде. Деталь, которую он раскрыл, перевернула всё понимание долгого отказа: земля под первый столичный филиал была куплена примерно шестнадцатью годами ранее. Компания была готова к расширению в сфере недвижимости уже полтора десятилетия. Чего она ждала — не возможности, а уверенности, что рост не обойдётся ей тем, чего рост обычно стоит.

Момент был выбран не случайно. И не был сдачей позиций перед «Видением 2030» — национальной программой трансформации, толкавшей тогда каждый саудовский бизнес к масштабированию и саудизации. Это было суждение Рами: вертикальная интеграция, которую он строил годами, наконец способна вынести бренд за пределы провинции без потери качества. В 2017 году был объявлен первый филиал в районе Эр-Рияда, завершив более сорока трёх лет работы только в западной провинции. На следующий год Al Baik возглавил рейтинг брендов Королевства, а вскоре договорился о первом зарубежном филиале — в Бахрейне. Каждый шаг — выверенный, каждый — подкреплён производственным механизмом, ничего — наспех.

Архитектура расширения была так же важна, как его момент. Al Baik не просто открывал фирменные заведения на новых территориях — он входил через лицензионные соглашения, в основе которых лежал Aqwat, сохранявший технические и интеллектуальные права на продукт. Региональный партнёр мог управлять рестораном Al Baik, но рецепт и его производство оставались за центральным механизмом семьи — тот же контроль, что управлял отказом, теперь управлял ростом. Инженерный инстинкт снова: дай конструкции масштабироваться, но никогда не выпускай из рук несущий элемент. Бренд мог дойти до Бахрейна, Объединённых Арабских Эмиратов и дальше — и Рами не должен был доверять далёкой кухне то единственное, что делало продукт собой. Расширение перестало означать потерю контроля — потому что контроля было выстроено достаточно, чтобы расширение больше не угрожало.

К тому моменту Рами обладал полномочиями, выходящими за пределы флагманской компании. Он возглавил Al Wusta Food Services, управляющую Al Baik в центральном регионе совместно с саудовским розничным партнёром, и Express Foods в рамках группы. Лицензионно-контрольная модель, которую он построил, работала именно в том расширении, которое он так долго запрещал. Структура, создававшаяся два десятилетия, не просто допускала рост — она позволяла ему надзирать за ростом, не присутствуя при нём лично. Единственный вид роста, который он когда-либо был готов разрешить. Дисциплина росла вместе с компанией — потому что была устроена именно для этого.

Прорыв, когда он случился, стал самым дисциплинированным из всего, что Рами когда-либо делал, — даже более дисциплинированным, чем отказ. Любой умеет держаться из осторожности. Гораздо меньше способны держаться сорок три года и потом сознательно снять правило — в выбранный ими самими момент, потому что наконец выполнены условия, которые они сами поставили. Урок не в том, что сдержанность всегда права: немало брендов отказывалось от роста и просто угасло. Урок в том, что сдержанность, сплавленная с неустанной подготовкой, — это другое: ставка на то, что терпеливый строитель в конце концов расширяется с позиции силы, пока нетерпеливые соперники расширяются с позиции надежды. Рами большую часть карьеры слышал очевидные советы — и отказывал. Когда он наконец вырос, это было на условиях, которые он заработал право устанавливать сам. И бренд пересёк границы не как сеть, спешащая к масштабу, а как та, которая просто — наконец — решила, что готова.

Последнее обновление: 15 июня 2026