Nurhayati Subakat

В тот момент мой дом и фабрика полностью сгорели. … Я думала только о сотрудниках.

Фармацевт, выбравшая салоны вместо больниц #

Середина 1970-х. Нурхаяти заканчивает фармацевтический факультет Технологического института Бандунга лучшей на курсе. Годом позже — премия Kalbe Farma и фармацевтическая лицензия. Ещё до собственного бизнеса она уже в первом ряду самых строго подготовленных специалистов по рецептуре в стране. Фармацевтов её поколения ждали больницы, аптеки, фармацевтические производства. Какое-то время Нурхаяти шла этим путём: отдел контроля качества немецкой Wella, Джакарта. Работа без блеска — проверка партий, сверка формул со спецификацией. Но именно там она усвоила дисциплину серьёзного промышленного предприятия. Эту дисциплину она позже перенесёт на бизнес, начатый, по сути, у себя на кухне.

То, что она сделала дальше, не имело ничего общего с амбициями, которые задним числом принято приписывать основателям. В середине 1970-х женщины с дипломом Нурхаяти не уходили от корпоративной стабильности смешивать формулы для волос дома ради соседних салонов. Она сделала именно это — запустив то, что станет PT Pusaka Tradisi Ibu (название переводится примерно как «наследие матери»), продавая шампунь салонного качества под маркой Putri. Дело было небольшим по любым меркам: домашняя мастерская, неформальное распространение, выручка к середине 1980-х — около 2 млн рупий в месяц. Ни пятилетнего плана, ни раунда финансирования, ни прессы. Была фармацевт, решившая поставить на себя вместо больничной зарплаты — по причинам, о которых она редко распространялась, кроме простого факта: хотела построить что-то своё.

Вот первое, что стоит понять о Нурхаяти Субакат, прежде чем повествование перейдёт к истории бизнеса: она не рассказывает о собственном основании компании как о прозорливости. В её собственных рассказах это звучит скорее как упрямство — качество, которое пройдёт куда более суровую проверку пятью годами позже.

Есть и более тихая преемственность между фармацевтом и предпринимательницей. Рецептура и производство косметики — не случайно соседствующие дисциплины: обе требуют точности, контролируемого сырья, продукта, который ведёт себя одинаково от партии к партии. Нурхаяти не оставила подготовку, уйдя из Wella, — она перенесла её. Строгость, усвоенная в институте и отточенная на линии контроля качества транснациональной компании, стала почти незаметно рабочим стандартом домашнего бизнеса, у которого не было иных причин держать эту планку. Небольшие производства средств для волос, продававшие товар в местные салоны в середине 1980-х, обычно не отвечали фармацевтической дисциплине. Её бизнес отвечал. Потому что она сама его к этому принуждала — и другого стандарта не знала.

«Я думала только о сотрудниках» #

К 1990 году небольшой бизнес по производству средств для волос вырос настолько, что нанял 25 человек и занимал отдельную площадку дом-и-фабрика. Пожар прошёл по ней насквозь за одну ночь — не осталось ни дома, ни производства. Компания в долгах. Персоналу не выплачена праздничная зарплата на Рамадан, а фабрики, куда приходить на работу, больше нет. Ни институциональной поддержки, ни внешних инвесторов — доход одного только мужа мог бы содержать семью и без этого дела. Вот та точка, в которой рациональный человек закрывает счета.

Нурхаяти описала, о чём на самом деле думала после пожара, в интервью годы спустя: «В тот момент мой дом и фабрика полностью сгорели. … Я думала только о сотрудниках». Фраза небольшая, но делает настоящую редакторскую работу — называет развилку, не драматизируя её. Она думала не о спасении вложений и не о защите собственного имени. Она думала о 25 людях, которым была должна зарплату в религиозный праздник, — а фабрики, на которой эти деньги заработать, у компании в тот момент не было.

Изменение в правилах кредитования малого бизнеса Банком Индонезии подоспело почти точно вовремя: новые кредиты стали доступны небольшим производителям, восстанавливающимся после потерь. Нурхаяти этим воспользовалась. Производство возобновилось через два дня после пожара — не потому, что кризис был небольшим, а потому что она немедленно двинулась дальше, чтобы сдержать обязательство, которое сама уже назвала главным. Пожар не сделал её знаменитой. Он сделал её, за пять лет до появления Wardah, тем типом основательницы, которая восстанавливает дело вокруг своих людей, а не вокруг собственных потерь.

Стоит задержаться на том, насколько обыденно это решение выглядело со стороны в тот момент. Никакая пресса не писала о домашнем производителе средств для волос в Джакарте. Ни один инвестор не следил, свернёт она дело или отстроит заново. Единственной аудиторией решения были 25 человек, работавших на неё, и семья, чей доход, строго говоря, не зависел от продолжения бизнеса вообще. Характер, проявленный без единого зрителя, — не то же самое, что характер, разыгранный на камеру. Именно эта версия — нетелевизионная, никем не увиденная, чисто внутренняя — позже станет историей, которую она согласится рассказать о себе. Один раз. Коротко. В интервью спустя целых три десятилетия.

Продуктовая линия на ставке, на которую не решился больше никто #

К середине 1990-х индонезийская косметическая индустрия, где властвовали более крупные и обеспеченные игроки, упустила из виду очевидное: растущее число индонезийских мусульманок хотело косметику, изготовленную в соответствии с их верой, а не просто рекламируемую под неё. Нурхаяти это заметила. В 1995 году она запустила Wardah как халяльно-сертифицированную косметическую линию — за годы до того, как хоть один конкурент начал воспринимать халяльную сертификацию как основу, а не маркетинговый ярлык.

Идея была здравой. Первое исполнение — нет. Первый канал продаж Wardah шёл через песантрены — индонезийские исламские школы-интернаты, на первый взгляд естественную точку распространения халяльного продукта для религиозных потребителей. Не сработало. Обороты не появились, и во второй раз за пять лет Нурхаяти смотрела на решение, которое не дало нужного результата. Это был более тихий из двух её кризисов — без пожара, без заголовков. Но вопрос стоял тот же, что и в 1990-м: идти дальше или признать, что идея, сколь бы здравой она ни была, просто не доходит до нужной потребительницы.

Она сменила курс. Идею халяльной косметики не бросила — перестроила распространение вокруг сети реселлеров по многоуровневой модели: женщины продавали товар напрямую в своих общинах, тем самым неформальным, основанным на личных связях каналом, который не смог открыть подход через песантрены. Результаты проявились далеко не сразу. Сама Нурхаяти сказала в интервью 2024 года: «Я запустила Wardah в 1995 году; заметной она стала только примерно к 2013-му. Возможно, к 2009-му о ней начали узнавать, когда случился бум хиджаберов, — тогда мы увидели, как многое совпало в пользу Wardah». Четырнадцать лет — долгий срок для убеждения, которое уже однажды публично провалилось. Она его удержала.

Стоит отметить, на что она претендует в этой цитате, а на что нет. Она не описывает 1995–2013 годы как триумфальный медленный рост и не утверждает, что предвидела бум хиджаберов, который в итоге подтвердил её ставку. Она описывает идею, почти два десятилетия остававшуюся практически невидимой — пока внешний культурный сдвиг, волна индонезийских женщин, публично надевающих хиджаб в конце 2000-х, не совпал с уже готовым продуктом. Различие важно: перед нами не основательница, которую оправдала собственная прозорливость. Перед нами основательница, которая взяла на себя обязательство и удержала его достаточно долго, чтобы мир догнал ставку — сделанную по причинам, не имевшим ничего общего с расчётом времени рынка.

Дисциплина, пережившая два кризиса #

Разворот к реселлерам, едва обретя опору, оказался куда устойчивее первоначального канала через песантрены. В 1998 году Индонезию накрыл валютный кризис, стоимость сырья взлетела примерно в четыре раза. Конкуренты останавливали производство. Сеть реселлеров Wardah продолжала продавать, компания продолжала производить — не отступая. К 1999 году Всемирный халяльный совет и индонезийский орган сертификации MUI официально признали бренд пионером халяльной косметики страны. Подтверждение — спустя четыре года — ставки, провалившейся при первом же запуске.

То, что Нурхаяти построила после этого, было не столько отдельной компанией, сколько управленческой культурой, которую она прямо называет своими словами. «В Paragon мы сначала воспитываем сердце и разум, а уже потом руки», — сказала она в интервью 2021 года в рамках журналистской стипендиальной программы. «Думаю, в этом суть образования». На фоне 1990 и 1995 годов это звучит не лозунгом, а отчётом о том, что на самом деле провело её через оба кризиса: забота о людях — рабочий принцип, а не исключение из него. Важнее заботы о балансе.

Передача власти, растянутая на годы, а не на заголовки #

Эта же дисциплина определила и то, как она отошла от повседневного контроля. Старший сын, Харман Субакат, пришёл в компанию супервайзером по продажам в 2001 году. Восемнадцать лет внутри организации — и в 2019-м он становится генеральным директором группы. Нурхаяти в этот момент отошла от повседневного управления, передав руководство Харману, но осталась основательницей и президентом-комиссаром компании — титул, который держит и сейчас. Стоит точно обозначить, чем был этот переход, а чем не был. Задокументированная передача управления, выстроенная почти на двух десятилетиях стажировки внутри компании — да. Подтверждённая передача доли или собственности — нет, этот вопрос остаётся нераскрытым. Нурхаяти назвала собственный отход от операционного контроля не уходом на покой, а сознательным актом институционального строительства — призванным пережить прямое участие любого одного человека, включая её саму.

Модель передачи власти повторяет модель двух предшествовавших ей кризисов: долгая, почти нигде не освещённая стажировка, за которой следует переход, выглядящий со стороны внезапным. Восемнадцать лет — не ускоренное преемство, выстроенное ради заголовка. Это ближе по духу к четырнадцати годам, которые она ждала подтверждения ставки на реселлеров Wardah. На протяжении четырёх десятилетий решений её инстинкт был неизменен: дать времени и тихому упорству сделать работу, за которую более быстрый и эффектный шаг присвоил бы себе заслугу. Двое других её детей с тех пор тоже заняли роли внутри компании — семейное присутствие продолжается, а вопрос о том, кому в итоге принадлежит доля, публично не закрыт.

В 2020 году пандемия COVID-19 нарушила работу значительной части розничного сектора Индонезии. Построенная ею компания ответила не сокращением расходов, а пожертвованием примерно 40 млрд рупий на медицинскую помощь — тот же инстинкт, что заставлял её думать о 25 сотрудниках, пока фабрика ещё дымилась в 1990 году, только тридцатью годами позже и в масштабе, которого один инстинкт никогда бы не достиг без двух предшествовавших неудач и двух восстановлений после них. Не случайность, что компания выбрала пожертвование в год, когда многие конкуренты выбрали обратное. Судя по всей её истории, это был, скорее, единственный ответ, который она вообще могла выбрать. Фармацевт, когда-то измерявшая успех суммой в 2 млн рупий в месяц. Восстановившая фабрику за два дня, потому что сотрудникам нужна была зарплата перед праздником. Продержавшая провальную продуктовую идею четырнадцать лет вместо того, чтобы списать её. Такая основательница не начинает вдруг три десятилетия спустя оптимизировать под маржу в разгар кризиса. Она оптимизирует, как и всегда, в первую очередь ради людей, которых касается решение.

Последнее обновление: 31 июля 2026