Leslie Jerome Gomez

В первые три года я постоянно спрашивал себя: не совершил ли я большую ошибку? Поначалу было трудно, мы едва сводили концы с концами, выходили в ноль. Приходилось напоминать себе: в бизнесе всегда есть взлёты и падения… Нужно держаться и идти дальше.

Из Гоа в Куала-Лумпур, с четырёхлетним отступлением #

Фамилия Гомеса указывает на Гоа — португальско-католическую полосу на западном побережье Индии. Именно отсюда поколениями шли операторы в гостиничный бизнес по всей британской и заливной сервисной экономике — задолго до того, как ИТ-диаспора сделала знаменитыми другие штаты. Гомес о своём происхождении публично не высказывался. Группа Taj со штаб-квартирой в Бомбее черпала именно из этого круга. К концу 1990-х у выпускника Taj с региональными амбициями было два разумных выхода: остаться в индийском люксе — или занять позицию на азиатском рынке, где Taj был слабее, а клиентский микс — международнее.

Гомес выбрал второй. D’Tandoor дала ему три года наблюдения внутри чужих кухонь — прежде чем он рискнул собственным капиталом. В Куала-Лумпур он приехал в 2000 году по программе Malaysia My Second Home: визе долгосрочного пребывания, требующей ликвидных активов, фиксированного депозита и внятной позиции по стране. Не туристический въезд. Обязательство, оформленное как категория резидентства. С тех пор он работает по этой программе.

Четыре года в D’Tandoor оказались важнее диплома Taj. Не как устроена роскошная гостиница в Индии — а как работает ресторанная группа в Малайзии. Другая задача: другие издержки, другой персонал, другие регуляторные ритмы. К 2003 году, когда он открыл Pride of India в Деса-Шри-Хартамас, он провёл больше времени, наблюдая за малайзийским рынком изнутри работающего бизнеса, чем большинство начинающих рестораторов тратит на изучение рынка.

Pride of India, четвёртый и пятый годы #

Pride of India был северо-индийским рестораном высокой кухни в зелёном экспат-районе Куала-Лумпура. Инвесторов не было. Сети не было. Запасного варианта не было. Первые три года не было и прибыли: ресторан выходил в ноль, и не более.

В двух интервью с разницей в два года — FMT Lifestyle в июле 2023-го и The Star в 2025-м — Гомес возвращается к одному и тому же времени. «В первые три года я постоянно спрашивал себя: не совершил ли я большую ошибку? — рассказал он FMT, сидя в Te Amo на Чангкат-Букит-Бинтанг. — Поначалу было трудно, мы едва сводили концы с концами, выходили в ноль. Приходилось напоминать себе: в бизнесе всегда есть взлёты и падения… Нужно держаться и идти дальше.»

То, что он возвращается к этому сомнению двадцать лет спустя — в двух интервью с разницей в два года, — и есть знак. Четвёртый и пятый годы Pride of India были не мимолётным настроением. Они были фундаментом. Основатель, который позже подпишет первый кредит SME за всю карьеру, чтобы сохранить жильё для иностранных работников, уже тогда отрабатывал — в одиночестве, без зрителей — один навык: убытки принимать как плату за учёбу.

Он не сломался — закалился. Не ушёл. Не привлёк чужих денег. Не сменил формат и не побежал в более модный район. Остался в Деса-Шри-Хартамас и ждал, когда аудитория индийской высокой кухни, на которую он поставил, его найдёт. К 2007 году он был в положении подписать второй договор аренды — и аренда, которую он выбрал, удивила всех, кто за ним следил.

Ставка на Чангкат #

В 2007 году Чангкат-Букит-Бинтанг не был ночной улицей. По собственному описанию Гомеса — офисы юристов, несколько ресторанов и один 7-Eleven. Два бара на всей улице. Кластера экспат-заведений, который позже определит этот квартал и станет структурной идентичностью The Olive Tree Group, ещё не существовало.

Гомес подписал аренду по адресу № 34 и открыл бар Ghazal Mahel. Логику он объяснял без лишних слов: «Хотите верьте, хотите нет, на всей улице было всего два бара. Как только бары пустили корни, поменялась вся атмосфера.» За ним пошли другие операторы. За десять лет на 400-метровом отрезке Чангкат разместилось восемь его заведений — самый концентрированный кластер одного владельца на любой ресторанной улице Малайзии. Изначальный договор аренды Ghazal Mahel, оформленный на Ghazal Mahel Sdn Bhd (754891-T), до сих пор удерживает якорь улицы. Бренд дважды менял имя — корпоративная оболочка не сдвинулась.

Ставка на Чангкат важна здесь не кластерной экономикой — этот сюжет принадлежит профилю бренда. Важно то, что она говорит об операторе. К 2007 году Гомес два-три года был в плюсе в Pride of India и имел проверенный формат, который можно было тиражировать. Он выбрал другое: воткнул флаг на тихой улице и ждал. Особый род терпения. То же самое, что провело его сквозь четвёртый и пятый годы.

Семнадцатилетняя дисциплина #

Между 2003 и 2020 годами Гомес не брал внешних кредитов. Pride of India финансировал Ghazal Mahel. Ghazal Mahel финансировал флагман 2009 года в Menara Hap Seng — ресторан, давший группе имя The Olive Tree: средиземноморское слово, намеренно выбранное для экспат-туристической публики, хотя кухня была северо-индийской. Флагман 2009 года финансировал многоформатное расширение 2013-го. К 2018 году группа управляла примерно восемнадцатью заведениями и четырьмястами сотрудниками — всё за счёт собственных средств.

Это непросто объяснить. Ресторатор, доходящий до восемнадцати заведений без единого долга, либо рос медленнее рынка, либо работал с осторожной маржой — либо и то и другое. Гомес делал и то и другое. Тише едешь — дальше будешь: пока вокруг множились конкуренты с быстрыми деньгами и коротким горизонтом, он держал ключи в своих руках. В хорошие годы это выглядело как ограничение. Добродетелью стало выглядеть в марте 2020-го.

Когда первый малайзийский приказ о контроле передвижения вступил в силу 18 марта 2020 года, Гомес подписал первый кредит SME за семнадцатилетнюю карьеру. Поражением он это не назвал. «MCO многому нас научил, — рассказал он Malaysiakini в 2024-м. — Он научил нас оценивать и решать, что важно сохранить, чтобы преуспеть. Нам пришлось перестраиваться в момент, когда бизнес расширяется… мы вышли из этого, выжили и упорно работали, чтобы открыть ещё десять заведений за следующие два года.» Кредит был не знаком того, что семнадцать лет дисциплины провалились. Он был знаком того, что даже семнадцать лет дисциплины не готовят полностью к тому, что пришло следом.

Пять процентов #

Между маем и сентябрём 2021 года выручка группы держалась примерно на пяти процентах от допандемийных показателей. MCO 3 совпал с третьей волной пандемии; общественное питание было фактически закрыто. Одни только санитарные расходы — 2 500 малайзийских ринггитов на заведение в месяц при выручке, которая обнулилась.

Гомес сократил два процента персонала. Это число — самый говорящий факт во всей арке. По любому стандартному калькулятору отрасли оптимальное сокращение было бы выше. Морально приемлемое — два процента. Иностранные работники — те, кому некуда было отступить в малайзийский кризис, без местной системы поддержки, — остались. Их обеспечили жильём. Гомес не называл этот выбор стратегией. Он называл его обязательством.

Разница между этими двумя словами — существенная. Кто считает сохранение людей стратегией, тот считает: сколько стоит удержать, сколько стоит набрать заново. Кто считает это обязательством — тот думает о другом: для чего нужна группа и что она должна людям, которые её построили. ESG PLUS Leadership Award 2025 года назвал то, от чего Гомес не отступился в MCO, управленческой практикой. Награда была институциональной. Выбор — его личный, без свидетелей.

Что купили двадцать лет #

Церемония HAPA 2023 принесла группе двадцать восемь трофеев за один вечер. На той же церемонии Гомес был назван HAPA Elite Entrepreneur of the Year — Setting Footprints in F&B. Двадцать лет спустя после Pride of India в Деса-Шри-Хартамас — основатель, который наедине с собой сомневался, не ошибся ли, был публично назван оператором, который выстроил дело заново, в большем масштабе.

К концу 2025 года группа управляла тридцатью одним заведением и тринадцатью брендами в шести малайзийских штатах и на Бали — примерно от пятисот до семисот сотрудников. Провал выручки до 5 % в 2021-м получил ответ в виде десяти-одиннадцати новых открытий за два последующих года. La Chicá вошла в Кота-Кинабалу. Frangipaani открылась в Prana Bali — первое международное заведение. Sol Level 40 вышел на сороковой этаж The Met в Монт-Кьяра. Институт оказался долговечнее любого отдельного спада.

Структурные особенности платформы остаются открытыми. Единственная публичная цифра по групповой выручке — это пять процентов от нормы в 2021-м; полных годовых данных нет. В двадцати двух зафиксированных интервью за два десятилетия второго голоса нет: институциональный спикер перед основателем не выходит. На вопрос о преемственности Гомес публично сказал, что рад был бы передать группу следующему поколению, но «не уверен, справится ли новое поколение с этим давлением». Откровенный ответ. И ответ основателя, который пока не построил институт, живущий отдельно от него. Семейное наследование, профессиональный менеджмент или внешний капитал — на имеющихся данных открыто по-настоящему.

Пока календарь полон новых открытий, и награды продолжают приходить. Сомнения четвёртого и пятого годов теперь выглядят иначе: не провалом, а фундаментом платформы из тридцати одного заведения — свидетельством того, что оператор, семнадцать лет финансировавший себя сам и взявший первый кредит, чтобы сохранить жильё для иностранных работников, строил нечто более долговечное, чем следующее открытие или следующая награда. Гоанец-индиец, операционный менеджер, прилетевший в Куала-Лумпур по программе MM2H в 2000 году, провёл двадцать три года, делая одну и ту же ставку. Ставка по-прежнему в игре.

Последнее обновление: 30 апреля 2026