Леонид Рафаилов

Мы не сокращали объёмы в кризис, и я не убрал ни одной позиции из штатного расписания.

Биография, начинающаяся там, где кончается #

Есть необычный факт о Леониде Рафаилове: генеральный директор одного из крупнейших алкогольных дистрибьюторов России — компании с выручкой ₽25 млрд, 5 000 SKU и 15 000 ресторанных клиентов — до 1992 года не оставил ни единого следа в публичных источниках. Никаких данных об образовании, никакой ранней карьеры, никакой истории происхождения. Для человека, поставлявшего шампанское в Кремль, договорившегося с Bacardi и Moët Hennessy и входившего в совет директоров Российского еврейского конгресса, это отсутствие поразительно. Похоже, оно намеренно.

Косвенные признаки указывают на горско-еврейскую общину Кубы в Северном Азербайджане. Фамилия Рафаилов фигурирует в авторитетном реестре горско-еврейских фамилий STMEGI. Отчество — Соломонович: стандартное еврейское. Его партнёр и соучредитель Симанду Симандуев носит имя, происходящее от джуури-слова со значением «добрый знак»; семья Симандуевых восходит к раввину Симанду бен Ахару Симандуеву — главному раввину Баку и Кавказа. Коммерческий директор и заместитель директора компании оба носят фамилию Мардахаев — ещё одна подтверждённая горско-еврейская фамилия из того же региона. Косвенных свидетельств о горско-еврейской сети основателей достаточно. Документальных — нет.

Достоверно одно: Рафаилов появился в компании при её основании в 1992-м — в тот же год, когда Тельман Исмаилов оформил её как дистрибуционное подразделение своей черкизовской империи — и с первого дня вёл операционную работу. В деловой культуре, где собственность и управление редко разделялись на тридцать лет, это сделало его самым влиятельным человеком в компании, чьего имени не было в реестре собственников.

Работа внутри империи #

Первые пятнадцать лет АСТ Интернэшнл был одним успешным бизнесом внутри очень большой империи. Рафаилов методично выстраивал дистрибуционные возможности. Контракт с водкой «Довгань» в 1996-м дал общенациональный охват. Партнёрство с Dugladze Winery в 2002-м — договорённость о производстве собственных грузинских вин, коньяка и чачи с бывшим 1-м Тбилисским винным заводом в Кахетии — обнаружило дальновидность в вопросах провенанса в момент, когда импортное вино было ещё премиальной редкостью для большинства российских потребителей.

Положение Рафаилова в империи Исмаилова было нетипичным. Он держал в руках оперативное управление бизнесом, не числясь в реестре собственников. Все решения — каких принципалов привлекать, какие каналы развивать, какие рынки строить — принимал он. Прибыль и капитал — Исмаилов. Подобное разделение было достаточно распространено в московской деловой культуре 1990-х и 2000-х: профессиональные менеджеры строили бизнесы внутри холдингов и ждали момента, когда собственность можно будет приобрести. Особенность Рафаилова — продолжительность ожидания и условия, в которых оно проходило.

Контракты с Bacardi и Moët Hennessy в 2004-м изменили характер бизнеса. Это были не рядовые дистрибуционные сделки: они требовали демонстрации операционного уровня глобальным владельцам брендов, у которых были альтернативы на российском рынке. Оба принципала сознательно выбирали, кому доверить свои марки. То, что Рафаилов получил оба контракта в один год и удержал их почти два десятилетия сквозь один из самых турбулентных периодов в российском бизнесе, — это показатель. Не везения. Репутации.

Эмбарго на грузинские вина в 2006-м стало первым испытанием: устоят ли стратегические ставки под политическим давлением. В краткосрочной перспективе — нет. Портфель Dugladze стал непродаваемым за одну ночь. Но Рафаилов сохранял кахетинские отношения все семь лет запрета — решение, требовавшее вложений в партнёрство без коммерческой отдачи. Этот выбор, который легко было бросить и трудно было объяснить сыновьям Исмаилова, в 2013-м приобрёл значение.

Год, когда всё изменилось #

В последний день июня 2009 года мир, в котором Рафаилов работал семнадцать лет, рухнул. Путин 29 июня закрыл Черкизовский рынок. Исмаилов был в самолёте до Турции. Родственник — Жануко Симонович Рафаилов, управлявший АСТ-Карго и другими структурами группы, — оказался среди арестованных после закрытия рынка: ему предъявили обвинение, в том числе в использовании принудительного труда, максимальный срок — двадцать семь лет.

Политический риск для Леонида Рафаилова был реальным. Он возглавлял компанию беглого владельца, был связан фамилией с человеком, которому предъявили серьёзные обвинения, в политической обстановке, только что показавшей: государство готово уничтожить бизнес-империю со 100 000 сотрудников. Рациональный менеджер с выбором нашёл бы другое место.

Он остался.

В октябре 2009-го Forbes Russia опубликовал материал о компании под заголовком «Как АСТ живёт без Черкизовского рынка». Журналисту Марии Абакумовой Рафаилов сказал: «Мы не сокращали объёмы в кризис, и я не убрал ни одной позиции из штатного расписания». Когда она заговорила о местонахождении Исмаилова, он не терял головы — отказался обсуждать. «Я не испытываю никакого давления и не чувствую никаких враждебных действий». Интервью — портрет человека, удерживающего безупречную публичную дисциплину в обстоятельствах, которые большинство менеджеров описали бы как катастрофу.

Что осталось за интервью — чего ни один публичный источник не зафиксировал, — так это то, что Рафаилов думал в те месяцы на самом деле. Его публичный образ последователен и непроницаем: концентрация на операционной работе, отказ обсуждать кризис, демонстрация стабильности принципалам и поставщикам. Было ли это истинным хладнокровием или исключительной профессиональной самодисциплиной — результат одинаков. Bacardi, Diageo и Moët Hennessy наблюдали за тем, как он ведёт себя. И сохраняли контракты.

Практическая ставка этого выбора выходила за рамки личного риска. В компании работали 400 человек. Она имела долгосрочные дистрибуционные соглашения с глобальными компаниями, пристально следившими за правовой и репутационной ситуацией. Она работала по государственным контрактам с клиентами, одновременно преследовавшими её владельца. Рафаилов управлял всем этим так, чтобы ни одна нить не порвалась. То, что он делал это, продолжая занимать публичные позиции — в совете директоров Российского еврейского конгресса, на отраслевых конференциях, — говорит о том, что стоицизм был подлинным, а не показным.

Восемь лет после 2009-го стали долгим испытанием терпением. Сыновья Исмаилова номинально держали доли. Кредиторские производства двигались медленно. Каждый год, когда АСТ продолжал работать успешно, когда западные принципалы сохраняли партнёрство, когда государственные контракты оставались в силе, — каждый такой год делал выкуп менеджментом и более реальным, и более ценным. Рафаилов строил условия для собственного права собственности — хотя ни одна договорённость его не гарантировала.

Долгое терпение #

Восемь лет он управлял бизнесом беглого владельца, чья семья одновременно пыталась защитить активы от кредиторских претензий, превысивших в итоге ₽160 млрд. В 2013-м Исмаилов передал свои 40% сыновьям — юридическая реструктуризация, дополнительно оградившая АСТ от его личного банкротства, официально объявленного в декабре 2015-го. Рафаилов вёл операционную работу через всё это, поддерживая отношения с западными принципалами — то, что составляло реальную ценность бизнеса.

В том же году, что и передача доли, наработанное годами принесло первые плоды. 15 июня 2013-го через российскую границу прошла первая после эмбарго партия — 30 000 бутылок Dugladze. АСТ был первым. Рафаилов одиннадцать лет поддерживал партнёрство сквозь семилетний запрет, тратя деньги на отношения без коммерческой отдачи. Когда эмбарго сняли, у АСТ были и инфраструктура, и доверие, чтобы двигаться немедленно.

Выкуп менеджментом завершился 30 июня 2017 года. Рафаилов и Симандуев приобрели совокупный 80-процентный пакет семьи Исмаиловых. Цена не раскрывалась. Никто из сторон не давал интервью. Видно следствие: по данным ЕГРЮЛ, АСТ стал единственным крупным активом группы Исмаилова, перешедшим к менеджменту, а не кредиторам. Все прочие — ресторан «Прага», бизнес-центр «Воентorg», торговый центр в Лас-Вегасе, Mardan Palace, объекты во Франции и Черногории — изъяты, проданы на торгах или заморожены. АСТ перешёл к тому, кто его вёл.

Рынок подтвердил переход с необычной скоростью. В октябре 2017-го — через четыре месяца после смены собственника — Brown-Forman подписал эксклюзивный долгосрочный контракт на Jack Daniel’s, Woodford Reserve и Finlandia. Представитель компании сказал «Ведомостям», что рассчитывает на «широкую дистрибуционную сеть и деловую репутацию» АСТ. Формулировка подсказывает: Brown-Forman следил за ситуацией с собственностью и ждал её разрешения.

После второго испытания #

Санкции февраля 2022-го запустили то, к чему Рафаилов уже в некотором смысле готовился. Инфраструктура параллельного импорта выстраивалась в ООО «БИГ» — структуре группы АСТ — до его официальной легализации. Когда Diageo, Brown-Forman и Moët Hennessy объявили об уходе, АСТ не застали врасплох. Выручка выросла на 142% за два года и достигла ₽25,2 млрд в 2024-м.

Цена видна в марже. Чистая прибыль упала с ₽2,7 млрд в 2023-м до ₽1,95 млрд в 2024-м. Параллельный импорт — это более высокие закупочные издержки, усложнённая логистика, нулевая маркетинговая поддержка со стороны производителей, официально покинувших рынок. Финансовая структура бизнеса, которым Рафаилов теперь владеет, иная, чем та, что он строил тридцать лет.

Его ответ — российское вино. На WineRetail Week в июле 2025-го он объявил: отечественные вина выросли с менее 5% до более 15% портфеля АСТ за один год, цель — выше 20% к концу 2025-го. Прогноз: двузначный рост категории. После десятилетий построения отношений с импортными премиальными марками дистрибьютор делает ставку на отечественный терруар — тот, что санкционная среда сделала экономически необходимым.

Параллельный импорт дал Рафаилову выручку. Но не дал маржу бизнеса с сильными отношениями с производителями. Те отношения — которые Bacardi, Moët Hennessy и Brown-Forman предлагают доверенным дистрибьюторам — строятся на взаимных обязательствах, которые параллельный импорт по своей природе не воссоздаёт.

Поворот к российскому вину — возможно, ответ. Дистрибьютор, выстраивающий реальные отношения с российскими виноделами — в Краснодаре, в Крыму, в Кахетии через грузинское партнёрство, которое он поддерживает уже больше двадцати лет, — строит ту же ценность, зависящую от людей, что спасла АСТ в 2009-м. Бренды другие. Логика та же.

Сможет ли Рафаилов воссоздать на раздробленном рынке отечественного вина ту глубину отношений, которую он выстраивал с глобальными принципалами два десятилетия, — вопрос следующей главы. Предыдущие тридцать лет показали: он работал без страховки предсказуемой собственности, прошёл через политические риски, которые уничтожили бы большинство управленцев, и строил бизнесы, достойные собственности, именно потому что строил их на долгом горизонте. Этот послужной список не гарантирует четвёртый акт. Но указывает, за кем стоит следить.

Последнее обновление: 30 апреля 2026