Jaime Cardona Parra

No hay nadie indispensable en este mundo… lo que he hecho es trabajar en equipo con toda la familia.

Он родился в дело, ещё не нашедшее формы #

Он родился в семейное дело, которое ещё искало свою форму. Его отец, Абель Кардона Франко, покинул Агуадас — кофейный городок в департаменте Калдас — и осел в Кали около 1950 года, открыв вместе с Антонио Вильегасом скромную лавку смешанных товаров под именем La Gran Cacharrería. К 1963 году Абель выкупил долю партнёра, присоединил соседнюю лавку на улице Калье-14 и переименовал объединённую точку в Cacharrería La 14 — прямого предшественника компании, которая в 1964 году официально станет Almacenes La 14. Хайме рос внутри разрастающегося семейного предприятия, впитывая розничные инстинкты и личную, человечную манеру вести дела задолго до того, как получил над ним хоть какую-то формальную власть.

Год, когда сын принял дело #

Эта власть пришла в 1983 году, когда Хайме принял полное руководство компанией от отца. За этим последовал не постепенный переход, а стремительное ускорение: в том же году он открыл магазин на Авенида-Сексто и запустил эпоху экспансии, которая превратит La 14 из городского института Кали в доминирующего ритейлера целого региона. Четыре года спустя, в 1987-м, он открыл то, что станет одновременно крупнейшим магазином компании и её постоянной штаб-квартирой — торговый центр Calima, построенный и профинансированный через собственную девелоперскую компанию семьи, Calima Desarrollos Inmobiliarios S.A. Экспансия не остановилась. Под его руководством La 14 пришла в новые департаменты и города на протяжении 1990-х и 2000-х: Манисалес в 1992-м, затем расширение по всему Валье-дель-Каука, затем — Попаян, Перейра, Армения и, наконец, Богота в 2011-м, самая дальняя и значимая экспансия его правления. Он вёл компанию тридцать два непрерывных года — дольше, чем прожили многие его сотрудники, — и за это время построил настоящий региональный институт: бизнес, на который приходилось около 30% розничного спроса Валье-дель-Каука, четвёртый по продажам в стране, известный на весь регион своим рождественским джинглом, красным логотипом и детскими аттракционами, установленными прямо в магазине Calima.

Его манера руководить была неотделима от его манеры общаться с людьми, которые на него работали. Коллеги и бывшие сотрудники, говорившие с прессой после его смерти, описывали стиль управления, построенный на прямом личном контакте, а не на институциональной дистанции, — основателя, который ходил по своим магазинам, зная имена, а не только должности. Тот же личный регистр проявлялся и в публичном образе компании: собственная реклама и внутренняя культура La 14 держались на слоганах вроде «¡Siempre te da más!» и «El mejor surtido a los mejores precios» — фразах, которые Кардона, по всем свидетельствам, воспринимал как настоящие обязательства, а не рекламные строки. Семейное владение Canal 14, местным телеканалом Кали, созданным, чтобы дать поставщикам компании доступную рекламную площадку, было проявлением того же инстинкта — строить инфраструктуру для целого круга людей, от которых зависел бизнес, а не только для собственного баланса компании.

«Папа Хайме» #

Хайме выделяло не только то, что он построил, но и то, насколько лично он это делал. Сотрудники и коллеги, говорившие с прессой после его смерти, в один голос описывали человека, который настаивал на том, чтобы знать своих людей по имени и должности, — «папа Хайме» не было прозвищем, придуманным задним числом для некролога: так его называли при жизни те, кто на него работал. В интервью El País 2004 года — последнем большом интервью, позже перепечатанном в дни после его смерти, — он с редкой откровенностью вспоминал первые дни компании: «Когда вы с братьями открывали лавку на Калье-Каторсе, представляли ли вы, куда это приведёт? Нет, никогда. Но оптимизм, который мы несли, и желание остаться в Кали заставляли нас идти вперёд вопреки трудностям начала, потому что начать дело — задача не из лёгких» (¿Cuándo usted y sus hermanos crearon el almacén en la Calle Catorce imaginaron a dónde iba a llegar? No, nunca. Pero el optimismo que traíamos y el deseo de estar en Cali nos hizo seguir adelante a pesar de las adversidades del principio, porque empezar un negocio no es tarea fácil). Он говорил и о товарах под собственной маркой, запуск которых компания сознательно откладывала, пока не добилась качества, которое сам он считал по-настоящему высоким, — основатель, доверявший терпению больше, чем скорости, даже в бизнесе, построенном на масштабе.

Тот же материал интервью, вспомненный El País в некрологе 2015 года, зафиксировал философию, которой суждено было обернуться трагической иронией. Кардона описывал свой подход к управлению через коллективную компетентность, а не личную незаменимость: «Незаменимых в этом мире нет… то, что я делал, — это работал в команде со всей семьёй и сотрудниками, собрав группу профессионалов, понимающих логистику бизнеса и то, как им управлять» (No hay nadie indispensable en este mundo… lo que he hecho es trabajar en equipo con toda la familia y los colaboradores, conformando un grupo de profesionales que entiende la logística del negocio y la manera de administrarlo). Он говорил и об осознанной приверженности сохранять La 14 семейно-коллективным предприятием: «Со временем понимаешь, что лучше идти вместе. Наша философия — оставаться семейной компанией, но не отрываться от сотрудников, которые двигали этот бизнес вперёд» (Con el tiempo uno entiende que es mejor caminar unidos. Nuestra filosofía es seguir operando como una empresa de familia, pero sin desvincularnos de los colaboradores que han impulsado este negocio) — философия, которая, по его собственным словам, привела к отказу от предложения о покупке от Walmart вместо продажи компании, начатой его отцом.

Вечер двадцать четвёртого ноября #

Он работал, по всем свидетельствам, до самого конца. Поставщик, говоривший с ним вечером 24 ноября 2015 года, оказался в числе последних, кто его видел; он умер в предрассветные часы 25 ноября от внезапного сердечного приступа. Ему было 82. Не было объявленного преемника, не было плана перехода, который совет директоров мог бы запустить, не было структуры, построенной, чтобы пережить его отсутствие. Прозвище «папа Хайме» не было рекламной выдумкой или посмертным украшением — оно отражало подлинно патерналистскую трудовую культуру компании: сотрудники, говорившие с журналистами после его смерти, вспоминали, что их приветствовали по имени прямо в торговом зале — уровень близости необычный для ритейлера такого масштаба. Тот же патернализм, десятилетиями воспитывавший верность его работников, означал, что власть в компании никогда по-настоящему не была распределена — она была лично воплощена в одном человеке, тридцать два года, без задокументированного плана на случай, если его не станет. Сразу после его смерти совет директоров компании публично настаивал, что никакой «травмы» не существует и что структура корпоративного управления существовала годами, — но дальнейшие события говорят об обратном. Пост сначала оставили незаполненным. С 2017 года приходили внешние управляющие, затем на операционных ролях сменяли друг друга члены семьи — и ни те, ни другие не вернули компании утраченное направление. За следующие шесть лет компания, которую Хайме Кардона строил тридцать два года, вошла в финансовый коллапс, судебную реорганизацию и в итоге судебную ликвидацию — собственный капитал семьи, накопленный почти за шесть десятилетий с приезда отца в Кали, был в этом процессе почти полностью уничтожен.

Механика того, что произошло после его смерти, — в своём роде портрет той самой культуры, которую он построил. Руководитель, лично знавший своих сотрудников и здоровавшийся с ними по имени, держал все ключи от компании в своих руках — а не передал их ни задокументированным процессам, ни подготовленному заместителю. Когда его не стало, дело было не в нехватке способных людей — сменился внешний управляющий, затем на операционных ролях чередовались члены семьи, — компании не хватало структуры, которая сказала бы этим людям, что делать дальше. Каждый новый руководитель наследовал проблемы компании, не наследуя положения Кардоны, позволявшего решать их так, как решал он: через личные отношения, выстроенные за три десятилетия, а не через институциональный мандат, который мог бы просто принять на себя любой преемник. Совпадение смерти его брата Альберто в тот же год с юридическим концом самой компании почти наверняка случайно, но оно подчёркивает, насколько судьба предприятия оставалась привязана к конкретным людям, которые его построили, — а не к институту, способному их пережить.

Человек, который говорил, что незаменимых нет #

Есть особая горечь в том, насколько близко Кардона подошёл собственными словами к тому, чтобы назвать риск, который в итоге погубит компанию. Его размышление 2004 года о командной работе — «то, что я делал, — это работал в команде со всей семьёй и сотрудниками» — описывало настоящую сильную сторону его стиля руководства: La 14 не была бизнесом одного человека в смысле узости или хрупкости повседневной работы. Компания давала работу тысячам, вела десятки магазинов и десятилетиями выдерживала реальное внешнее давление под его руководством. Но «работать в команде» — не то же самое, что «институционализированная преемственность», и именно в этом различии решилась судьба компании. Команда, построенная вокруг центральной фигуры, которая лично держит верховную власть, — не то же самое, что организация, отрепетировавшая работу без неё. Уверенность Кардоны в том, что незаменимых нет, могла быть верна для любого отдельного повседневного решения в La 14. Она не была верна для решения, которое имело значение больше всех прочих, — кто поведёт компанию, когда он больше не сможет.

История Хайме Кардоны Парры — не история провала в привычном смысле. Он не потерял компанию из-за более умного конкурента, враждебного поглощения или собственного стратегического просчёта. Он построил нечто достаточно прочное, чтобы пережить десятилетия экспансии транснационального ритейла в Колумбию, валютную нестабильность и смену покупательских привычек колумбийцев — те самые силы, что уже потеснили или ослабили многих его региональных соперников. Чего он не построил — что его собственный, глубоко личный стиль руководства, возможно, структурно затруднял построить, — так это механизм для собственного будущего отсутствия. Он говорил журналисту, что незаменимых нет. Крах его собственной компании в годы сразу после его смерти — самое ясное доказательство того, что на практике для La 14 незаменимым был именно он.

Урок, который оставляет эта история, не в том, что патерналистское, личное руководство — ошибка. Для Кардоны это явно было не так: оно дало тридцать два года устойчивого роста, глубокую верность сотрудников и региональный институт, переживший и валютные кризисы, и конкуренцию транснациональных сетей. Урок здесь уже и жёстче: те самые качества, что делают основателя незаменимым в повседневной жизни компании, делают его будущее отсутствие катастрофой, если он сознательно не выстроит структуру, способную его пережить. Хайме Кардона построил для La 14 почти всё необходимое. Единственное, чего он не построил, — версию компании, способную существовать без него.

Последнее обновление: 11 августа 2026