Иван Хохлов

Я хочу преподавать.

Вопрос, который преследует его в 2025 году, — удержится ли эта модель ещё раз. В октябре того же года бренд зафиксировал первое за одиннадцать лет год-к-году падение выручки. Хохлов сообщил об этом публично — до того, как кто-то из журналистов оказался в позиции, позволяющей задать вопрос. Является ли это сознательным выходом на чистый финал или первым испытанием, которое не разрешится легко, — он сам вынес этот вопрос на запись.

Первая компания #

Хохлов вырос в Тюмени, профессионально сформировался в Екатеринбурге — городе, который производит определённый тип предпринимателя: прагматичного, операционно сосредоточенного, без сентиментальности к неудаче. Он построил строительную компанию с нуля. На пике бизнес давал порядка ₽1,5 млрд рублей оборота. Это не маленькая компания: поставщики, финансирование, управление проектами, одновременное обслуживание нескольких контрактов.

К 2013 году бизнес сполз до сотен миллионов и продолжал падать. Строительный рынок изменился. Хохлов не был причиной снижения — он понял траекторию и не стал с ней воевать. Поступил в Московскую школу управления СКОЛКОВО. Не чтобы спасти то, что было, а чтобы найти следующее.

В моду он не бежал. За плечами не было ни профессионального опыта в индустрии, ни интереса к одежде как бизнесу, ни какого-то видения того, каким должен быть российский фэшн-бренд. Он уходил от главы, которая заканчивалась, — и двигался туда, где откроется следующая. В СКОЛКОВО он познакомился с Ириной Гломаздиной и её сестрой-близнецом Мариной. Идея 12 STOREEZ возникла в разговорах: бренд, построенный не на тренде, а на системной логике. Одна вещь в месяц, двенадцать в год — каждая сочетается с остальными. Никакого fast fashion, никакого сезонного хаоса. Покупательница будет собирать осмысленный гардероб постепенно — месяц за месяцем.

Эта логика с самого начала принадлежала Хохлову и Ирине вместе. Она принесла творческое видение — эстетическое ДНК, ставшее идентичностью бренда. Он принёс операционный инстинкт из десяти лет руководства собственным делом: как управлять деньгами, строить системы, удерживать структуру под давлением. Марина держала 12% основного капитала. Стартовые ₽2 млн внутри позиционировались как боковой эксперимент — проверка, не ставка. Строительный бизнес оставался. Ставка была достаточно маленькой, чтобы провал не убил.

Ставка, которая стала решением #

Бренд запустился из домашнего шоурума в Екатеринбурге через Instagram в начале 2014 года. В первый месяц пришло ₽650 тыс. К декабрю годовая цифра составила ₽12 млн.

Это число изменило природу эксперимента. Побочный проект с ₽12 млн в первый год — уже не побочный проект. Это бизнес, которому нужны системы, дисциплина и человек, чьё полное внимание он требует. Хохлов ушёл из строительства окончательно. Решение не было триумфальным — в интервью он ни разу не описывал его как победу. Просто одна глава закончилась, и следующая законно претендовала на всё, что у него было.

Он женился на Ирине Гломаздиной. Отношения сооснователей стали браком. Муж и жена — и одновременно партнёры по бизнесу: конфигурация, которая сжимает каждое решение, каждую ставку, каждый плохой квартал и каждый хороший — в одну общую жизнь. Бизнес и брак несли одни риски, одно давление — и в конечном счёте одни разломы.

Годы масштабирования #

С 2016 года 12 STOREEZ рос с постоянством бренда, нашедшего формулу и применявшего её с дисциплиной. Выход в Москву закрепил федеральную историю; к 2019 году выручка достигла ₽2,7 млрд при примерно 400 сотрудниках. Бренд стал точкой отсчёта для того, каким может быть современный российский фэшн: премиальный — без искусственности люкса, с системной логикой — без суетливой погони за трендами, свойственной fast fashion.

Хохлов управлял операционной архитектурой. Ирина — творческим направлением. Разделение работало, потому что два главных ресурса бренда — дисциплина и видение — были распределены между двумя людьми, которые полностью доверяли друг другу. Последовательность бренда за пять лет быстрого роста отражала это устройство. Стратегических разворотов не было, попыток перепозиционироваться — тоже, погони за трендами — нет. Система держалась, потому что её авторы держались.

В 2021 году Baring Vostok купил долю в 12%. Марина Гломаздина к тому времени уже вышла из капитала. Основательский треугольник сузился до двух: семейная пара сооснователей управляла профессионально структурированной компанией с институциональным инвестором в акционерах. Хохлов перешёл от роли операционного основателя к роли CEO с внешним капиталом — иная позиция, с иными обязательствами. Он строил строительную компанию как единственный принимающий решения, не подотчётный никому. Отношения с Baring Vostok требовали другой позиции.

Институционализация обошлась не бесплатно, и Хохлов этого не скрывал. Но компания переросла то, что двое могли удержать без профессиональной инфраструктуры.

Разлом 2022-го — операционный и личный #

Февраль 2022 года пришёл без инструкции ни для кого. Для 12 STOREEZ немедленный кризис был логистическим: португальский счёт компании заблокировали без предупреждения, логистика за недели подорожала на 50–70%, вся система международного операционного управления потребовала перестройки с самого начала. Хохлов импровизировал. Переложил маршруты поставок, переговорил контракты, нашёл новые банковские отношения, поставил на премиальное позиционирование как защиту от общего краха рынка. Чистый убыток 2022 года составил ₽53 млн — реальная боль, но та, которую платёжеспособная компания способна принять и из которой может вырасти.

Ставка на премиальность сработала. Покупатели, оставшиеся на рынке, продолжали тратить на качество. Бренды, опустившиеся в сегмент ниже ради сохранения объёмов, обнаружили: покупатели, которых они гнались, и так исчезли. Инстинкт Хохлова — что клиенты 12 STOREEZ определяются отношением к качеству, а не к ценовой полке, — подтвердился. Переломил ситуацию, удержав позицию.

В финансовой отчётности не было видно, что происходило лично. Брак рушился. Санкционный кризис и личный шли параллельно: компания проходила внешний разлом, пока её основатели проходили внутренний. Ни один из фактов ещё не был публичным — и ни один, судя по результатам, не заразил другой. Бизнес работал, потому что Хохлов и Ирина работали вместе — что бы между ними ни происходило.

Его реакция на COVID двумя годами ранее уже установила регистр. Срезать собственную зарплату до ₽1 было публичным жестом: он принял трудность на себя, прежде чем просить об этом других. «Последние две недели — это история выживания», — сказал он FashionUnited в марте 2020 года. Реакция на 2022-й была тише, менее символичной. Операционные решения под реальной неопределённостью, без шаблона, без камер. Результаты — доказательство.

Объявление #

В мае 2023 года Хохлов и Ирина Гломаздина объявили о разводе. Компанию они не разделили.

Продолжили как согенеральные директора. Индустрия заметила и ждала привычного: развод, разрушающий партнёрство сооснователей, как правило, влечёт продажу, выкуп, структурный раздел, смену руководства или хотя бы затяжное видимое разрушение. Ничего из этого не произошло. Они продолжали работать. Объявление было публичным; причины — частными; конфигурация — прежней.

Выручка 2023 года составила ₽10,6 млрд — рост 44% к 2022-му. Лучший год бренда на тот момент совпал с самым личным разрывом его основателей. Никто в прессе не спрашивал Хохлова, как это возможно, — и он не объяснял сам. Доказательство простое: работали, компания росла, ни объявление, ни его последствия не дали того результата, который развод сооснователей обычно даёт.

Что удерживало их вместе профессионально — публично не было сказано ни тем, ни другой. Стандартные объяснения — общий финансовый интерес, договорные обязательства, профессионализм — применимы ко многим разводам сооснователей, которые тем не менее заканчивались распадом. Здесь работало что-то ещё. Самая честная формулировка — она же самая скупая: оба основателя, судя по всему, решили, что бренд дороже разрыва. Это решение не сломало их вместе — закалило.

Флагман в ГУМе #

В 2024 году 12 STOREEZ открыл флагманский магазин в ГУМе — историческом торговом пассаже на Красной площади — в пространстве, прежде занятом Hermès. Уход Hermès из России, как и десятков других западных люксовых марок после 2022 года, образовал пустоты на премиальном рынке. 12 STOREEZ занял одну из самых заметных в самом заметном торговом здании страны.

Выручка достигла ₽11,9 млрд. Последовала премия PROfashion «Бренд-легенда» — внешнее признание способности расти на рынке, потерявшем большинство внешних ориентиров за предыдущие два года. Премия назвала то, что бренд зарабатывал с 2022-го: подлинное наследование пространства, оставленного западным люксом, — не как суррогат, а как самостоятельное высказывание.

Для Хохлова флагман в ГУМе был личным подтверждением конкретного рода. Ставка в ₽2 млн, сделанная в домашнем шоуруме в Екатеринбурге в 2014 году, стала брендом, занимающим пространство на самом громком торговом адресе страны. Строительный бизнес — первая глава, та, что вышла на пик и начала падать, — был другим институтом: он его построил, понял его пределы и ушёл, когда траектория стала ясной. 12 STOREEZ — следующая глава, и она превзошла любой разумный прогноз.

План преемственности и открытый вопрос #

В интервью «Сплетнику» в 2025 году Хохлов сказал, что хочет уйти, когда компании исполнится 18 лет, — в 2032-м, — и стать преподавателем. «Я хочу преподавать» — конкретное заявление, сделанное без наводящего вопроса, в контексте профильного интервью. Его стоит принять за чистую монету. Основатели, называющие публично горизонт выхода за семь лет, как правило, не фантазируют — они рассказывают, как выглядит следующая глава из той точки, где они стоят.

Потом наступил октябрь 2025-го.

Хохлов объявил публично — раньше, чем кто-либо из журналистов занял позицию, позволявшую задать вопрос, — что октябрь принёс первое год-к-году падение выручки за одиннадцать лет работы компании. Само объявление и было поступком: взять ответственность за перелом до того, как он стал чужой историей. Та же позиция, что при срезанной на рубль зарплате в COVID, и — по-другому — при объявлении о разводе. Принять трудность на себя. Изложить прямо. Не ждать вопроса.

Что означает октябрь — пока не ясно. Может быть, это цикл спроса: макроэкономическое давление на российских потребителей, нараставшее с 2022 года, добралось до бренда, который хорошо изолировался, но бесконечно изолироваться не может. Может быть, рыночная коррекция по мере того, как динамика замещения после 2022-го зрела и потребитель пересматривает ориентиры. Может быть — начало той финальной стадии, которую основатель уже назвал, только пришедшей раньше намеченного и сложнее, чем планировалось.

Хохлов вёл компанию через два года санкций, чистый убыток, очень публичный развод и возврат к росту, достаточному, чтобы занять площадь Hermès. Он назвал свой выход. Он раскрыл первый спад прежде, чем его об этом спросили. Вопрос, который его собственная прозрачность вынесла на запись, — удержится ли дисциплина, выдержавшая все предыдущие разломы: импровизированную цепочку поставок, продолжение партнёрства после развода, премиальную ставку, которая оправдалась, — через этот тоже.

Последнее обновление: 14 июня 2026