Эрик Пуно

У меня не хватало денег на расширение. В 2009 году мы ещё не продали Yellow Cab, и я спросил себя: как расти? Мы сначала пошли во франчайзинг — ради роста и узнаваемости бренда.

Перезапуск без страховки #

Мебельный бизнес задокументирован лишь в общих чертах: пять магазинов, управляемых вместе с братьями, разрушенных крахом 1987 года и вызванным им спадом на рынке недвижимости. Ни города, ни даты закрытия, ни суммы в долларах в записях не сохранилось — потеря из тех, что упоминают один раз, вскользь, годы спустя, когда человек уже давно перестал на ней зацикливаться. Ясна форма решения, которое за этим последовало: Эрик не остался в США отстраивать бизнес заново. Он вернулся на Филиппины, на рынок, который понимал, — без профессиональной опоры в отрасли, которая в итоге определит его карьеру. Понадобилось двенадцать лет, франшиза, которую он не выбирал, и второе дело, выстроенное с нуля, прежде чем у него появилось что-то полностью своё.

В 1989 году Роберт Куан предоставил ему франшизу Chowking — Бакларан, точка №19, одна из первых в сети. Это не был исход, который Эрик планировал. Сначала он обратился в Jollibee — лидера рынка, очевидный первый звонок для любого, кто заходит в филиппинский общепит быстрого питания. Направление к меньшему, более новому конкуренту означало начать заново без всякого рычага влияния: франчайзи, следующий чужому плану игры в бизнесе, которым он никогда прежде не занимался. За следующее десятилетие он вырастил эту единственную точку до пяти, осваивая механику общепита быстрого питания — цепочки поставок, персонал, маржу на объёме — изнутри системы, которую не контролировал. Личность за именем, закреплённым за частью этой истории, установлена не до конца: пресса о его более поздних предприятиях последовательно использует «Эрик Пуно», тогда как минимум в одном документе того времени владелец компании на той же должности в той же компании назван «Эдгардо М. Пуно» — сильное, но неподтверждённое предположение, а не документированный факт.

От франчайзи к основателю #

Именно ограничения франчайзингового владения подтолкнули его к созданию собственного дела. Франчайзи экономит там, где позволяет система; франчайзи соблюдает правила ровно настолько, насколько это позволяет экономика. Эрик позже описывал это напряжение прямо: неполное соблюдение — это способ разрушить бренд, и именно к неполному соблюдению структурно подталкивается франчайзи, у которого не хватает средств. Он хотел бизнес, где такой компромисс не был бы встроен в саму структуру собственности.

В 2001 году он сооснал Yellow Cab Pizza вместе с двумя коллегами-франчайзи Chowking, Генри Ли и Альбертом Таном. Трое провели годы, работая внутри одной франчайзинговой структуры, наблюдая, как одна и та же маржа сжимается под давлением одних и тех же правил, которые никто из них не писал. У идеи было домашнее происхождение: домашняя пицца его жены, настолько хорошая, что превращение её в меню ощущалось скорее как перевод, чем изобретение. Yellow Cab открыла первую точку на Макати-авеню и выросла оттуда — первое предприятие, где Эрик был собственником, а не держателем лицензии, строящим бренд, а не управляющим чужим.

Вторая ставка до того, как окупилась первая #

К 2009 году Yellow Cab всё ещё не была продана. Эрик всё равно открыл вторую, никак не связанную концепцию — небольшой прилавок рядом с существующей точкой Yellow Cab в Тагайтае, где подавали бургеры и буррито, два американских блюда для комфортной еды, которые прежде не делили меню на Филиппинах. Это была подстраховка без всяких гарантий: денег не хватало, формат не был проверен, а бизнес, который действительно нужно было продать, с места не двигался. Он рано отдал новую концепцию во франчайзинг, ещё до того, как она доказала себя, — именно чтобы получить рост и узнаваемость бренда, которые иначе были бы ему не по карману. «У меня не хватало денег на расширение, — говорил он годы спустя об этом решении. — В 2009 году мы ещё не продали Yellow Cab, и я спросил себя: как расти? Мы сначала пошли во франчайзинг — ради роста и узнаваемости бренда».

Ставка структурно окупилась два года спустя. В августе 2011 года Pancake House Inc. сообщила Филиппинской фондовой бирже о переговорах по покупке Yellow Cab, которой на тот момент владели Entaben Holdings, Little Company of Mary и Avianti Capital. Сделка закрылась в конце месяца: ₱800 миллионов наличными за 100% Yellow Cab Foods Corp. — первое предприятие Эрика в статусе собственника, а не франчайзи, обналиченное с девятизначной оценкой. ArmyNavy, родственная концепция, открытая двумя годами ранее, пока Yellow Cab ещё не была продана, была сознательно исключена из сделки. Подстраховка, взятая по необходимости, стала делом, которое он оставил себе.

Чему научили годы франчайзинга #

Из Chowking и Yellow Cab Эрик вынес не рецепт и не стратегию недвижимости — он вынес взгляд на собственность. Изнутри франчайзинговой системы он видел, как мало пространства у держателя лицензии, чтобы защитить бренд, когда объём вынуждает идти на компромиссы. Продав свою первую компанию как актив с долями, распределёнными среди институциональных держателей, вторую он вёл на другой основе: контроль, не зависящий от чужой готовности терпеть, насколько строго соблюдаются правила. Это не означало, что ArmyNavy избежала того же давления, которое Эрик научился обходить в бытность франчайзи, — компания рано в своей истории пошла во франчайзинг, по той же причине, что и он когда-то: не хватало денег, чтобы расти иначе. Разница была в том, что на этот раз решение принимал и мог отменить он сам.

Пандемия проверила его расчёт без предупреждения. Инвестиция в доставку, сделанная за год до того, как кто-либо узнал о грядущем локдауне, позволила ArmyNavy показать лучшие продажи за всю историю в 2020 году — доказательство того, что дисциплина, встроенная им в бизнес, выдержала давление, которого он не планировал. По его собственным словам, дело было в предвидении, а не в удаче, хотя это утверждение опирается на его собственный рассказ, а не на независимое подтверждение.

Линия от краха пяти магазинов в 1987 году до девятизначного выхода в 2011-м не прямая. Она проходит через франшизу, которую он не выбирал, десятилетие, потраченное на изучение чужой системы, и вторую ставку, сделанную до того, как первая себя оправдала. Каждый этап научил его тому, чего не дал предыдущий: как работать внутри ограничений — и в итоге как строить бизнес без них.

Последнее обновление: 10 октября 2026