Д. Удвал

Компания существует не только ради прибыли и дохода. Компания — это не частная собственность, это богатство общества.

Рабочая пчела как модель руководства #

Д. Удвал занимает редкое место в деловой истории Монголии: основатель-исполнительный директор старейшего непрерывно работающего частного предприятия страны — и всё ещё в деле на 35-м году. Это не церемониальная роль. Она ведёт операции, принимает кадровые решения и публично заявила, что намерена делать это бессрочно.

Её собственная характеристика намеренно скромна — рабочая пчела, не королева. В интервью Business.mn в мае 2020 года она пояснила: с детства училась делать многое одновременно и поддерживает отношения с сотрудниками «по принципу дружбы, а не начальника или военного командира». Организационная культура, которую она описывает — горизонтальная, личная, ответственная, — не была спроектирована как управленческая концепция. Она возникла у женщины, начавшей бизнес без какой-либо подготовки к нему, в стране без образца.

То, что Д. Удвал построила вместе с мужем С. Болдхэтом, — самая диверсифицированная частная розничная группа Монголии: 13 дочерних компаний, охватывающих красоту, продукты питания, гостиничный бизнес, недвижимость и медиа; более 1 000 сотрудников; свыше 100 международных брендов из 30+ стран. Этого исхода она не предвидела. Она описывает его как результат простого ответа на то, чего требовал момент: двигаться вперёд без уверенности, оставаться там, где оставаться не имело финансового смысла, и выбирать качество вместо удобства в каждой точке выбора.

От химии к торговле #

Д. Удвал получила химическое образование, работала в Химическом институте Монголии и несколько лет преподавала в школе. Ничто из этого не готовило её к частному предпринимательству. Но командировка в Японию в 1980 году — она сопровождала С. Болдхэта, торговоэкономического атташе посольства, — перестроила её понимание того, как выглядит потребительская экономика.

В Монголии 1980 года её никогда не было. Советская система централизованного планирования производила то, что решало государство, распределяла через государственные каналы, по государственным ценам. Япония 1980 года имела работающий потребительский розничный сектор поразительной глубины и сложности. Для исследователя-химика из Улан-Батора это была не школьная программа и не лекционный курс. Просто открытый взгляд на то, что производит рынок, когда ему позволяют работать.

Она вернулась в Монголию с знанием, для которого не было немедленного применения. Командная экономика, обеспечивавшая карьеру С. Болдхэта в Министерстве внешней торговли и их совместный быт, оставалась нетронутой ещё десятилетие. Потом, в марте 1990 года, коммунистическое правительство Монголии рухнуло под напором протестов. Система, структурировавшая всю их профессиональную жизнь, за несколько месяцев стала ненужной.

Д. Удвал и С. Болдхэт столкнулись с тем же выбором, что и каждый советский профессионал: ждать, пока кто-то другой выстроит новую систему, или строить её самим. Они заняли $8 000 в банке Кхотш — всё, что было, — и открыли Naran Shop в 13-м микрорайоне Баянзурха, в полунедостроенном здании, оставленном советскими рабочими.

Отказ, который определил всё #

Кризис пришёл рано и был поучителен. Первые электронные товары Naran — дешёвая продукция из бюджетных источников — ломались. Покупатели возвращали их, требовали денег обратно. Основатели остались с убытками вместо прибыли, с неходовым складом вместо товарного запаса — и с необратимым пониманием: на рынке покупательский опыт от товара и есть сам товар.

Рассказ Д. Удвал об этом моменте — из интервью журналу «Mongolian Economy» в сентябре 2025 года — звучит как у человека, неоднократно к нему возвращавшегося: «Наш первый опыт импорта был связан с дешёвыми товарами. Но часть из них ломалась или не работала — нам приходилось принимать их обратно и возвращать деньги. Вместо прибыли — убытки и гора сломанной электроники. Это стало переломным моментом».

Стартовый капитал исчез. Инфляция — 325% в год. Государственной поддержки для прогоревших частных предприятий не существовало: такого понятия едва хватало на бумагу. Любой рациональный расчёт указывал на остановку. Д. Удвал осталась. Не из оптимизма и не благодаря пересмотренному бизнес-плану — из убеждения, что альтернатива, возврат в государственный сектор, который уже не существовал в прежнем виде, просто недоступна.

Она никогда не называла это мужеством. Она называет это тем, чего требовала ситуация. Не сломалась — закалилась.

Партнёрство #

Naran Group структурно — это двухличная организация. Разграничение между Д. Удвал и С. Болдхэтом оставалось неизменным 35 лет: он ведёт стратегию, внешние отношения и политико-экономическое позиционирование; она — ежедневные операции, отношения с брендами и организационную культуру. Сеть С. Болдхэта — выстроенная в дипломатических командировках в Японии и Сингапуре и расширенная за годы депутатства в парламенте от Демократической партии (1996–2000) — давала Naran доступ к международным брендам, которого конкуренты воспроизвести не могли. Операционный инстинкт Д. Удвал — её присутствие в торговом зале, прямые отношения с сотрудниками — давал этим брендам надёжный механизм исполнения.

Её откровенность о цене, которую партнёрство заплатило за дистрибьюторские отношения, необычна. Когда около 2003 года конкурент подкупил регионального менеджера международной компании и захватил права Naran на Stimorol и Dirol, Д. Удвал не стала замалчивать случившееся: «Когда мы сделали из них бренды и продажи выросли, другая сторона их отняла. Они подкупили менеджера компании и забрали бренды». Это заявление прозвучало в публичном интервью. Большинство основателей в аналогичных обстоятельствах не были бы столь прямы.

Вывод, который она сделала, столь же прямой: дистрибьюторские отношения могут быть подорваны на любом уровне цепочки поставок. Naran ответила разработкой собственных продуктов, которые нельзя отнять. Зубная паста Mondent — произведена в Испании по стандартам ISO — и аромат Tulip стали результатом этого анализа.

Философия #

Д. Удвал последовательно держится одной позиции насчёт того, для чего существует компания. «Компания существует не только ради прибыли и дохода. Компания — это не частная собственность, это богатство общества». Такое высказывание не типично для основателя, выстроившего своё дело в ходе посткоммунистического перехода. Оно отражает женщину, пришедшую в коммерцию из химии и педагогики — и никогда не переставшую считать организационную культуру главной переменной.

Кадровая политика делает это конкретным. Naran не берёт на работу бывших государственных служащих. Объяснение — приписываемое С. Болдхэту, но отражающее общую позицию — таково: «такие люди в большинстве случаев выработали этические дефекты», то есть десятилетия государственной службы разрушают у человека отношение к ответственности. Парадокс намеренный: бывший государственный чиновник и его жена ведут компанию, отказывающуюся нанимать государственных чиновников. Осознанность — часть политики.

Сегодня Д. Удвал и С. Болдхэт отмечают золотую свадьбу — пятьдесят лет партнёрства — и 35-летие Naran Group одновременно. Дети участвуют в развитии цифровой инфраструктуры компании. Профессиональный управленческий слой существует на уровне дочерних структур. Механизм передачи выстроен. Основатели ещё здесь.

Д. Удвал говорит, что никогда не остановится. Тридцать пять лет дают основания ей верить.

Последнее обновление: 18 апреля 2026