Чан Сан Сем

Я просто надеялся, что благодаря этому бизнесу мои братья и сёстры получат стабильную работу.

Бремя старшего сына #

В малайзийской модной индустрии Сан Сема знают под одним прозвищем: 老大 — Лао Да, «Большой Босс». Это звание возникло не из-за корпоративных интриг или тщеславия. Оно началось с братьев и сестёр. Старший из девяти детей — шести братьев и двух сестёр — он нёс на себе бремя китайской традиции, требующей от первенца обеспечивать остальных. Его родители собирали каучук в сельской Малакке. Ни подстраховки, ни поручителя, готового подписать документы на трудоустройство бедного мальчика, ни возможности учиться сверх того, что семья могла себе позволить, — а позволить не могла ничего.

Это чувство долга стало двигателем всего, что последовало. В хоккиенской китайской традиции его фуцзяньских предков старший сын не просто руководит — он обеспечивает. Он поручитель, работодатель последней инстанции, тот, кто ест последним и тревожится первым. Когда Сан Сем впоследствии объяснял, почему в двадцать один год основал компанию на заёмные деньги, ответ был обезоруживающе прост: «Я просто надеялся, что благодаря этому бизнесу мои братья и сёстры получат стабильную работу. Из-за бедности найти работу было очень трудно — мне нужна была подпись поручителя». Он не гнался за амбициями. Он решал семейную проблему. Ирония была точной: мальчик, который не мог найти поручителя для собственного трудоустройства, стал поручителем для всей семьи.

Ученик, познавший ремесло руками #

В пятнадцать лет Сан Сем уехал из Малакки в Пенанг, где дядя держал небольшую фабрику сумок. Ученичество приносило RM15 в месяц — едва хватало на еду, — но научило его каждому этапу кожевенного производства: раскрой ПВХ и полиуретана, прострочка швов, окантовка, проклейка подкладки. Ремеслу он учился не по учебникам, а повторением — месяцами стоя за одним и тем же станком, пока руки не запомнили материал на ощупь.

После двух лет в Пенанге он переехал в Куала-Лумпур, а затем в Сингапур, где устроился рабочим на фабрику с зарплатой SGD 60 в месяц. Работа была та же — кроить, строчить, клеить, — но масштаб больше, а конкуренция жёстче. Сингапур начала 1970-х был горнилом для молодых производителей, а рынок кожгалантереи контролировали устоявшиеся фирмы с капиталом и связями, которых у сына малаккских каучукосборщиков не было. Сан Сем компенсировал это скоростью и точностью. За три года он вырос до супервайзера по дизайну с зарплатой SGD 200 — тринадцатикратный рост по сравнению с ученическим жалованьем в Пенанге. Свою трудовую этику он позже связывал напрямую с матерью: «Я требую скорости во всём — быстро и точно, как моя мать. Я не боюсь неудач и решаюсь пробовать».

К двадцати одному году Сан Сем скопил SGD 1 200. Он занял ещё SGD 3 800 у родственников и открыл кожевенную мастерскую в Гейланге с семью работниками. Трое были его младшими братьями, которым он платил по SGD 1 в день. Сам спал на раскладушке на полу цеха и не начислял себе зарплату. Мастерская выпускала пятьдесят-шестьдесят сумок в день — все по контракту для других компаний. Сан Сем развозил заказы лично, на мотоцикле, петляя по сингапурским улицам с сумками за спиной. Бизнес существовал ради одного: дать братьям заработок.

Три года мастерская в Гейланге исправно работала, выпуская сумки под чужими именами. Затем, в 1977 году, Сан Сем приехал на выставку кожаных изделий в Болонью. Прохаживаясь между стендами итальянских кожевенных домов — компаний, чьи изделия были сделаны не лучше его собственных, но чьи имена стоили в десять раз дороже, — он пережил то, что позже назвал озарением. «У всех товаров здесь есть бренды — почему бы мне не создать свой?» Итальянский знакомый предложил «Alexander». Сан Сем счёл имя слишком длинным. Вместо этого, бродя по улицам Болоньи и натыкаясь на работы скульптора эпохи Возрождения Джамболоньи, он извлёк три слога — БО-НИ-А — и зарегистрировал их как торговую марку. У мастерового появился бренд. У бренда — три итальянских слога и малайзийская душа.

Крах, ребёнок и бессонные ночи #

В 1990 году Сан Сем открыл фабрику в Малакке — штате, который покинул нищим подростком. Старший сын каучукосборщиков вернулся не рабочим, а работодателем — строить производство там, где его семья когда-то с трудом наскребала на школу. Четыре года спустя он достиг того, что его пятнадцатилетнее «я» не могло вообразить: Bonia вышла на Куала-Лумпурскую фондовую биржу в 1994 году, акция выше RM10, прибыль свыше RM10 млн. Он владел недвижимостью по всей Малайзии и Сингапуру. Братья получили не просто стабильную работу, а карьеру в публичной компании. Обещание, которое он дал себе в Гейланге — что его семья никогда не будет голодать, — казалось выполненным.

А потом наступил 1997 год.

Азиатский финансовый кризис не просто ударил по Bonia. Он едва не уничтожил её. ВВП на душу населения в Малайзии упал на девятнадцать процентов. Ринггит рухнул. Потребительские расходы по всей Юго-Восточной Азии обвалились. Акции Bonia рухнули с более чем RM10 до примерно 50 сен — падение свыше девяноста пяти процентов. Кредиторы звонили. Выручка испарилась. Фабрику в Сингапуре, где Сан Сем когда-то начинал всё, пришлось закрыть после двух волн сокращений.

Сан Сем продал девять личных объектов недвижимости с убытком, чтобы покрыть долги. Он ходил на поле для гольфа не играть, а ненадолго забыть о происходящем. Согласно профилю, опубликованному годы спустя на малайском языке, он не мог заснуть сутками — лежал без сна, мучаясь думами о своей судьбе и бизнесе, которому посвятил жизнь.

А потом, в тот же разрушительный период, один из его детей погиб в автокатастрофе.

Пересечение финансового краха и личной потери стало глубочайшим кризисом в жизни Сан Сема. Человек, который уехал из дома в пятнадцать лет, чтобы обеспечивать семью, теперь наблюдал, как эта семья рушится под ударами сил, ему неподвластных, — рынков, которые он не мог стабилизировать, ребёнка, которого не мог спасти. Его брат Альберт позже передал психологию, удержавшую семью на плаву в те месяцы: «Именно потому, что мы до смерти боялись нищеты, нам пришлось работать ещё упорнее, чтобы выстоять».

Сан Сем не сдался. Он не мог сдаться. Сдаться означало бы бросить братьев и сестёр, зависевших от компании, которую он для них создал. Каждый работник, который потеряет место, каждый кредитор, которому не заплатят, каждый родственник, чьё благополучие зависело от выживания Bonia, — они были той тяжестью, что удерживала его за столом в бессонные ночи. Тот же долг, что выгнал его из Малакки в пятнадцать лет, теперь держал его на месте в худший момент жизни. Семейная ответственность, сила, создавшая Bonia, стала силой, не позволившей ей умереть.

От руин к дисциплине #

Восстановление заняло около двух лет. Сан Сем конвертировал каждый доступный актив в наличность, радикально сократил штат и методично обслуживал долги, пока компания не стабилизировалась. Процесс был изматывающим и лишённым всякого блеска — ни спасателя-инвестора, ни государственной помощи, просто человек, продающий то, что имеет, и платящий то, что должен.

Но этот опыт навсегда изменил его руководство. До 1997 года Сан Сем был агрессивным экспансионистом, открывавшим рынки и скупавшим недвижимость с уверенностью основателя, не знавшего неудач. После 1997-го он стал чем-то совсем иным: стратегом управления денежными средствами с институциональной памятью о катастрофе. Bonia начала поддерживать денежные резервы свыше RM100 млн — не потому, что этого требовал баланс, а потому, что человек, не спавший сутками во время кризиса, настаивал на этом.

Дисциплина немедленно принесла плоды. Когда SARS ударил в 2003 году и продажи Bonia упали почти на пятьдесят процентов, у компании была финансовая подушка, позволившая поглотить удар без паники. Когда COVID-19 закрыл большинство её точек в 2020-м, резервы выстояли снова. Каждый последующий кризис был менее экзистенциальным, чем предыдущий, — не потому, что внешние удары были слабее, а потому, что оборона компании стала крепче. Бессонные ночи 1997 года превратились в институциональную доктрину на все последующие годы.

Парадокс посткризисного руководства Сан Сема в том, что осторожность и дерзость уживались бок о бок. Он поддерживал огромные денежные резервы и одновременно выходил на новые рынки, приобретал сорок девять процентов Braun Büffel — 137-летнего немецкого дома кожаных изделий — и наращивал розничное присутствие компании до более чем 1 100 точек в пятнадцати странах. Выручка в итоге достигла RM424 млн. Разница в том, что каждый шаг отныне подкреплялся памятью о том, каково — потерять всё. Человек, когда-то спавший на полу фабрики, потому что не мог позволить себе кровать, теперь держал RM122 млн наличности, потому что не мог позволить себе оказаться без них.

Патриарх, который не вполне отпускает #

Главный вопрос, висящий сейчас над Bonia, — поколенческий. В апреле 2023 года сын Сан Сема Дэниел — формально Дато Шри Чан Фон Сен, выпускник коммерческого факультета Мельбурнского университета, пришедший в компанию личным помощником отца в 2008 году, — был назначен генеральным директором группы. Старший сын, Чан Фон Йи, к тому времени уже вывел Carlo Rino на биржу как отдельную компанию в 2018 году. Дочь Мэй Линг и ещё один сын, Фон Тат, заседают в совете директоров. Династия глубока.

И всё же патриарх остаётся. Сан Сем носит титул основателя и исполнительного директора группы, сохраняет место в совете и продолжает курировать развитие бренда и стратегию. Его брат Альберт обозначил расстановку сил без обиняков в семейном интервью: «У него абсолютная власть в принятии решений, потому что он — основатель компании». Прозвище 老大 по-прежнему в силе. «Большой Босс» остаётся «Большим Боссом».

Это напряжение, типичное для семейных компаний по всей Азии, — формальная передача, которая не вполне является передачей, следующее поколение, которое руководит, но ещё не вполне командует. У детей есть университетские дипломы и корпоративный опыт, которых у отца никогда не было. Дэниел изучал коммерцию в Мельбурнском университете и доказал себя, возглавив приобретение Braun Büffel, когда ему не было и тридцати. Но квалификация — не то же, что власть, а власть в семье Чан течёт из одного источника.

Для Сан Сема, чья идентичность целиком выкована в горниле семейного долга, полностью отойти в сторону может оказаться единственным делом труднее, чем пережить 1997 год. Он создал эту компанию, чтобы его братья и сёстры могли есть. Он восстановил её после 1997-го, чтобы его дети могли унаследовать нечто, достойное руководства. Отпустить — значит поверить, что компания выстоит без руки, которая её создала. А для человека, пятьдесят лет обеспечивавшего каждого вокруг, доверие может оказаться последним навыком, который ещё предстоит освоить.

Последнее обновление: 6 апреля 2026