Boris Mikhailovich Ostrobrod

Большинство российских предпринимателей видели в хаосе 1990-х препятствие. Boris Ostrobrod (Борис Михайлович Остроброд), советский инженер стадионов, ставший израильским иммигрантом, увидел сдерживаемый спрос, который инсайдеры упустили: россияне заплатят за качество по низким ценам, если вы не предадите их во время кризиса. Его дистанция обеспечила ясность. Стоя в Бат-Яме и глядя назад на Россию, он заметил то, чего не видели местные — советская система никогда не поставляла доступное качество, западные бренды не могли прибыльно обслуживать массовый рынок, а базарные торговцы не могли построить доверие. Поэтому он построил Sela (Сэла) — «скала» на иврите — имя, маскирующее российское происхождение, когда «иностранное» означало надёжность. С 1991 по 2019 год Boris пережил три экономических коллапса, превращая невзгоды в оружие: замораживай цены, когда конкуренты их повышают (1998), запускай электронную коммерцию во время спадов (2008), безжалостно реструктурируй, когда другие колеблются (2014-2016). Его наследие — не выживание. Это доказательство того, что кризисная стратегия важнее кризисной устойчивости.

Во-первых, если хочешь стать богатым, ты должен работать для бедных. Во-вторых, рынок специально выбирать бессмысленно — надо делать то, что в данный момент возможно.

Ясность иммигранта #

Родившийся в 1957 году в Каменске-Уральском, советском промышленном городе на Урале, Boris получил образование горного инженера в Ленинградском государственном горном институте. Восемь лет он дорастал до главного инженера стадиона имени Ленина в Ленинграде, управляя логистикой и решая проблемы в условиях хронической советской неопределённости. Навыки казались не относящимися к рознице. Но это было не так. Инженерное дело на стадионе научило системному мышлению — как координировать движущиеся части в условиях ограничений ресурсов, как импровизировать при сбоях поставщиков, как поддерживать операции, когда ничто не работает, как задумано.

В 1987 году Boris и его двоюродный брат Аркадий основали фотокооператив «Блик». Они брали 18 рублей за восстановленное фото — «безумные деньги» в позднесоветской экономике. Предприятие доказало две вещи: Boris мог замечать арбитражные возможности, и он мог действовать в условиях неопределённости. Когда Советский Союз распался, он эмигрировал в Израиль в 1990 году с женой Ириной и маленькими детьми, поселившись в Бат-Яме под Тель-Авивом. Иммигрантское давление было немедленным — новый язык, новая культура, финансовая срочность. Как позже вспоминал Boris: «С юности я мечтал стать частным предпринимателем». Израиль дал ему разрешение. Россия даст рынок.

В 1991 году Boris и Аркадий основали Sela Corporation, изначально импортируя различные товары из Китая в Россию. На выставке одежды в 1992 году Boris заказал четыре контейнера китайских пуховиков. Вместо этого прибыло более десяти контейнеров. Он сомневался, смогут ли они продать такие количества. Одежда разлетелась с полок. Этот случайный избыток стал, по словам Boris, «большой удачей», которая «запустила огромный механизм Sela». Иммигрант, стоящий за пределами России и смотрящий внутрь, заметил то, что упустили инсайдеры: массовый сдерживаемый спрос на доступное качество, которое не могли удовлетворить ни советские фабрики, ни западные люксовые бренды. К 1997 году Sela открыла свой первый фирменный розничный магазин в Санкт-Петербурге. Фундамент был заложен.

Кризис, построивший барьер #

Август 1998 года. Boris едва успел наладить розничное присутствие Sela — год работы магазинов, минимальные денежные резервы, всё импортировано и оценено в долларах. Затем рубль рухнул, потеряв 70% стоимости за недели. Доллар вырос втрое за одну ночь. Каждая статья расходов — запасы, аренда, поставки — внезапно стала стоить в три раза больше в рублёвом выражении. Конкуренты по всей России немедленно подняли цены на 200-300%. Это было рационально. Математика выживания гласила: соотнеси расходы с доходами или умри.

Boris выбрал иначе. Он заморозил цены ровно на месяц. Решение поглотило массовые убытки. Каждая проданная вещь по августовским ценам представляла собой убыток, равный девальвации валюты. Его семья была в Израиле. Двоюродный брат Аркадий наблюдал. Сотрудники зависели от него. Заморозка цен означала риск неплатёжеспособности ради абстрактной ставки: что российские клиенты, измученные десятилетиями советского предательства и хаосом 1990-х, запомнят, кто не эксплуатировал их, когда они были наиболее уязвимы.

Внутреннее давление было экстраординарным. Российские розничные предприятия разорялись ежедневно. Банки рушились. Правительство объявило дефолт. Сохранение замороженных цен при утроении расходов выглядело как безумие. Но Boris управлял советскими стадионными операциями — он понимал, как системы ломаются под давлением. Его инсайт был стратегическим, а не сентиментальным: кризис показывает, кто относится к клиентам как к партнёрам, а не как к мишеням. Большинство конкурентов видели август 1998 года как угрозу выживанию. Boris видел это как возможность инвестиции в лояльность.

Результат был немедленным и неожиданным. Как позже вспоминал Boris, «вся одежда была сметена с полок», несмотря на кризис. Замороженные цены создали «массу новых клиентов, которые смогли оценить качество продукции» именно тогда, когда располагаемый доход рушился. Конкуренты, повысившие цены, удержали отчаявшихся клиентов. Sela получила лояльных сторонников. Разница нарастала. Когда экономика стабилизировалась в 1999 году, Sela ускорила рост, открывая московский офис и быстро расширяя сеть магазинов. Заморозка цен 1998 года создала то, что конкуренты не могли воспроизвести: барьер лояльности клиентов, построенный на доверии, проверенном кризисом.

Позже Boris сформулировал философию, кристаллизовавшуюся в 1998 году: «Кризис страшен для тех, у кого есть долги. Но если компания не тратит значительно больше, чем зарабатывает, то она способна пережить кризис — что-то ужать, от чего-то отказаться, что-то сократить». Это был не совет по выживанию. Это была наступательная стратегия, замаскированная под оборонительную осмотрительность: если у вас нет долга и положительный денежный поток, кризис — не угроза, а возможность конкурентного репозиционирования, пока перекредитованные конкуренты рушатся.

Заморозка цен 1998 года превратила Boris из иммигранта-торговца в кризисного стратега. Каждый последующий кризис следовал тому же паттерну: найди наступательный ход, пока другие играют в обороне. Характер, раскрытый в августе 1998 года — готовность поглощать убытки ради долгосрочного позиционирования — стал невоспроизводимым преимуществом Sela.

Построение вертикально интегрированной империи #

С 1991 по 2019 год Boris построил то, что отраслевые аналитики назвали «феноменом на российском рынке» — первую российскую компанию с полноциклическими операциями от дизайна до производства и розницы. Вертикальная интеграция не была идеологической. Она была практической. Импорт из Китая и продажа через франчайзинг подвергали Sela риску волатильности обменного курса и надёжности партнёров. Кризис 1998 года доказал, что контроль всей цепочки создания стоимости важнее, чем аутсорсинг ради эффективности.

К 2003 году Sela управляла 200 корпоративными магазинами и выиграла «Бренд года/Effie 2003», внешнюю валидацию того, что клиентоориентированная кризисная стратегия работает в масштабе. 15-летний юбилей в 2006 году показал, что сеть превысила 500 магазинов с экспансией в Литву и Польшу, доказав, что модель переносится за пределы России. Инсайт Boris о «работе для бедных», если хочешь стать богатым, материализовался в виде магазинов в российских городах второго эшелона, где западные бренды не могли работать прибыльно.

Франчайзинговая инновация была особенно значимой. Sela стала первой российской модной компанией с комплексной франчайзинговой документацией и системами поддержки. Конкуренты копировали модель, но Boris имел преимущество первопроходца и репутацию, проверенную кризисом. Франчайзи знали, что Sela пережила 1998 год, защищая клиентов, а не выжимая партнёров.

Паттерн повторился во время мирового финансового кризиса 2008 года. Пока экономика сокращалась, Boris запустил интернет-магазин Sela — то, что он позже назвал «очень верным стратегическим решением». Большинство российских ритейлеров закрывали магазины. Sela инвестировала в инфраструктуру электронной коммерции. Снова наступательный кризисный ход: расширяйся, когда конкуренты отступают. К 2011 году Sela достигла пика — примерно 600 магазинов в 14 странах с примерно $200 миллионами годовой выручки. Сценарий кризиса 1998 года вырос в империю.

В 2010 году Boris выкупил 45% долю Аркадия (оценивается в 600 миллионов рублей), став единственным владельцем и консолидировав стратегическое видение. Это решение окажется критическим, когда прибудет третий кризис.

Российская экономика, опустошённая девальвацией рубля 2014 года (снижение на 70%), западными санкциями и коллапсом цен на нефть, привела к падению реальных доходов населения на протяжении 38 месяцев подряд. И снова большинство российских ритейлеров боролись за выживание. Boris выполнил безжалостную реструктуризацию: объединил конкурирующие офисы, закрыл неэффективные магазины, сократил персонал. Решительная адаптация следовала отработанному сценарию — принимай краткосрочную боль ради долгосрочной жизнеспособности, не жди улучшения условий, принимай жёсткие решения, пока есть ресурсы.

К 2018 году Boris признал другое ограничение. Sela нуждалась в 1,3 миллиарда рублей инвестиций, но оценивалась всего в ~500 миллионов рублей. Бизнес требовал ресурсов и возможностей, которые Boris не мог обеспечить в одиночку. В отличие от 1998 года (ставка на клиентов) или 2008 (ставка на цифру) или 2014 (решительная реструктуризация), 2018 требовал планирования преемственности. В августе 2019 года Boris продал Sela группе Melon Fashion Group в том, что отраслевые источники назвали «крупнейшей сделкой в истории российской модной розницы». Чистый выход доказал, что бизнес переносим, а не просто зависит от основателя. Это была окончательная валидация кризисного тестирования — Boris построил что-то, что могло выжить без него.

Наследие наступательной кризисной стратегии #

Boris погиб 9 февраля 2023 года в возрасте 65 лет в автокатастрофе в Латвии, через четыре года после продажи дела своей жизни — полная дуга основателя от советской фрустрации до иммигрантской суеты, имперского строительства и грациозного выхода. Под управлением Melon Fashion Group Sela репозиционировалась как «sela moms & monsters» и по состоянию на 2024 год управляет 184 магазинами, продолжая миссию доступного качества, установленную Boris.

Влияние на отрасль троякое. Во-первых, Boris стал пионером вертикально интегрированной брендовой розницы в России, когда отрасль предполагала, что только западные компании могут выполнять полноциклические операции. Как отметил генеральный директор InfoLine, Sela была «феноменом», где «многие потребители думали, что эта компания европейская, поскольку и дизайн магазинов, и дизайн одежды, и вообще подход к работе был полностью ориентирован на лучшие стандарты международных практик». Ивритское название сработало — оно сигнализировало качество, не лгая о российском происхождении.

Во-вторых, франчайзинговая модель Sela стала отраслевым стандартом. Конкуренты копировали системы документации и структуры поддержки партнёров, разработанные Boris, ускоряя профессионализацию российской розницы. В-третьих, и самое значимое, Boris доказал, что кризисная стратегия важнее кризисного выживания. Заморозка цен 1998 года, запуск электронной коммерции 2008 года, реструктуризация 2014-2016 годов — каждая продемонстрировала тот же принцип: оборонительные ходы сохраняют существующую ценность, наступательные кризисные ходы создают новую ценность.

Для основателей, ориентирующихся в волатильности развивающихся рынков — России, Китая, Бразилии, Индии, более широкого Глобального Юга — сценарий Boris предлагает доказательство, а не теорию. Когда валюта рушится, замораживайте цены, пока конкуренты их повышают. Когда экономика сокращается, запускайте новые возможности, пока конкуренты отступают. Когда возникают структурные проблемы, решительно реструктурируйтесь, пока конкуренты медлят. И критически важно, знайте, когда выходить — продажа в 2019 году сохранила и бренд, и наследие, позволив работе Boris продолжиться за пределами его жизни.

Иммигрантское преимущество было реальным. Стоя в Израиле и глядя назад на Россию, Boris получил перспективу, которой не хватало инсайдерам: он увидел сдерживаемый спрос там, где другие видели хаос, он признал, что «иностранный» брендинг (Sela на иврите) может замаскировать российское происхождение, когда потребители доверяли западному качеству больше, чем отечественному производству, и он понимал, что кризисные моменты отделяют оппортунистов от партнёров в восприятии клиентов. Как Boris сформулировал свою философию: «Во-первых, если хочешь стать богатым, ты должен работать для бедных. Во-вторых, рынок специально выбирать бессмысленно — надо делать то, что в данный момент возможно».

Урок не в том, что кризисы хороши. Они ужасны. Урок Boris в том, что то, как вы реагируете на кризис — наступательно или оборонительно, с фокусом на клиента или на максимизацию прибыли, с долгосрочным позиционированием или краткосрочным выживанием — определяет, выживете ли вы просто или построите что-то долговечное. От четырёх контейнеров китайских пуховиков до 600 магазинов в 14 странах, Boris доказал, что на развивающихся рынках кризисная стратегия — это барьер. Дистанция от хаоса создаёт ясность относительно возможности.

Последнее обновление: 15 января 2026