Nyonya Meneer (Ньоня Менеер)

Большую часть двадцатого века Nyonya Meneer оставалась одним из главных домов джаму в Индонезии — традиционной травяной медицины, которая старше современной фармацевтики и до сих пор конкурирует с ней по всему архипелагу. Вместе с Sido Muncul, Air Mancur и Mustika Ratu компания определяла, каким может быть национальный бренд джаму: не деревенское снадобье с рыночного прилавка, а предприятие с собственными заводами, травяным садом, розничной сетью — и, с 2000 года, с клинически протестированным фитофармацевтическим препаратом Rheumaneer, дававшим фармацевтическую репутацию, недоступную тогда ни одному из трёх главных конкурентов. Около 80% ассортимента было посвящено женскому здоровью — специализация напрямую восходила к личным причинам, по которым основательница начала своё дело.

Лау Пин Нио — родилась около 1895 года в Сидоарджо, Восточная Ява, — построила Jamu Cap Potret Nyonya Meneer из одной лавки на улице Педамаран в Семаранге в 1919 году. По собственной легенде компании, всё началось с травяных отваров для больного мужа — личная забота выросла в коммерческое предприятие, а затем в национальный институт, ни разу не убрав лицо основательницы с упаковки. К 1940 году дочь Нонни открыла первый филиал в Джакарте, впервые вынеся бренд за пределы Центральной Явы. К 1967 году основательница оформила второе поколение руководства: сама — президент-директор, сын Ханс Рамана — главный управляющий, остальные дети — комиссары. Обычный порядок для семейной династии, готовящейся передать дело дальше по правилам.

Чего она так и не построила — это завещания. Когда Ханс Рамана, её предполагаемый преемник, умер от рака в 1976 году, семья, по имеющимся сведениям, скрыла новость от неё: за полгода до этого у неё случился инсульт, и до самой смерти в 1978 году она не знала, что избранного наследника уже нет в живых. Она оставила пятерых детей и одного 24-летнего внука, только вошедшего в бизнес. Ответа на единственный вопрос, который имел значение для компании, построенной вокруг одной семьи, — кто поведёт её дальше — не осталось. План наследования — это, в сущности, просто решение, принятое заранее. Его отсутствие не приостанавливает бизнес на время, пока семья разбирается между собой — оно отдаёт решение тому, кто устоит на ногах, на любых условиях, которые тот сумеет выторговать у остальных.

Пустота не разрешилась ни тихо, ни быстро. С 1984 по 2000 год право собственности на Nyonya Meneer оставалось предметом непрерывного спора в три раунда — у каждого свои союзы, свои потери. Первый, пик которого пришёлся на 1984 год, а завершение — на 1986-й, столкнул президента-директора Ханса Пангеманана и его сестру Нонни с двумя другими сиблингами — Люси Саеранг и Мари Калало, требовавших более активной роли в компании; спор закончился, когда отстранённые сёстры продали акции и вышли из дела. Второй этап, с 1989 по 1994 год, стал самым долгим и самым жестоким — семья Ханса Пангеманана против блока Нонни и Чарльза, конфликт настолько острый, что покушение на Чарльза Саеранга, внука основательницы и сына Ханса Раманы, вынудило его на время уехать в США, лишь бы не оставаться в Индонезии. Разрешился он только тогда, когда семья Ханса Пангеманана тоже продала свою долю. Третий, финальный этап — прямое противостояние 50 на 50 между Нонни и Чарльзом во второй половине 1990-х — закончился, когда семья Нонни продала оставшуюся часть. 27 октября 2000 года Чарльз Саеранг выкупил доли последних родственников и стал единоличным владельцем компании, построенной его бабушкой. Через шестнадцать лет после её смерти кто-то наконец дал ответ, которого она сама не оставила на бумаге. Но эти шестнадцать лет даром не прошли. Их потратили не на управление джаму-компанией, а на то, чтобы решить, кому вообще позволено ею управлять.

Компания может выиграть такую войну — и всё равно что-то потерять в победе. Управленческая культура, рождённая шестнадцатилетней распрей в три раунда, по умолчанию не создана для финансовой дисциплины. Именно этот разрыв проявился в истории Nyonya Meneer после 2000 года — даже пока бизнес продолжал показывать результаты на рынке. К 2007 году компания достигла операционного пика под уже единой властью Чарльза Саеранга: около 2000 агентов и 28 665 торговых точек в 19 провинциях, экспортная выручка — около 31 млрд рупий. Это не профиль компании в коммерческом упадке. Но уже с 2009 года начали копиться налоговые задолженности — около 20 млрд рупий к 2012 году, которые компания позже связала с работой прежнего управляющего, а не признала прямой ошибкой текущего руководства. К концу 2013 года рабочие устраивали массовые забастовки из-за невыплаченных зарплат. Ни одно из этих событий само по себе компанию не убило. Вместе они были видимым краем более медленной эрозии — дисциплины, без которой здоровая компания не может надёжно выполнять обязательства, и которая так и не восстановилась за шестнадцать лет, потраченных совсем на другое.

Долговой кризис, окончательно сломавший компанию, вошёл в самую маленькую дверь из возможных. В январе 2015 года кредиторы добились приостановки долговых обязательств (PKPU) из-за растущей задолженности; в июне утверждённое судом мировое соглашение — гомологационное — установило пятилетний график выплат по общим заявленным требованиям на сумму около 198 млрд рупий. Компания его не выполнила. Один из многих поставщиков, Хендрианто Бамбанг Сантосо, торговец специями и сырьём из Палура, Сукохарджо, был должен получить по этому плану около 7,04 млрд рупий. Он получил лишь около 118 млн, когда подал в суд ходатайство об аннулировании мирового соглашения целиком — вместо того чтобы и дальше ждать выплат по графику, который компания не соблюдала. 3 августа 2017 года Коммерческий суд Семаранга согласился с ним, отменил мировое соглашение и объявил PT Nyonya Meneer банкротом — дело № 11/Pdt.Sus-Pailit/2017/PN Niaga Smg. Как только аннулирование открыло дверь, масштаб накопившегося стал виден разом: общие требования, заявленные в деле, достигли около 252 млрд рупий от 85 кредиторов, включая около 98,2 млрд рупий невыплаченных зарплат, выходных пособий и пенсионных взносов — деньги, которые компания задолжала рабочим, державшим завод на ходу через все фазы семейной борьбы за то, кто в доме хозяин. В декабре 2017 года Верховный суд оставил решение о банкротстве в силе, отклонив кассационную жалобу компании. Один непогашенный долг перед поставщиком — капля в море на фоне масштаба компании образца 2007 года — стал механизмом, запустившим крах. Причиной были шестнадцать лет неразрешённого наследования и управленческие привычки, которые они оставили после себя.

Ликвидация показала, насколько глубоко базовая стоимость уже разъелась ещё до того, как банкротство оформили официально на бумаге. 72 товарных знака Nyonya Meneer — оценённые судебными экспертами примерно в 200 млрд рупий — ушли с аукциона всего за 10,25 млрд рупий, малую долю заявленной стоимости, сначала покупателю по имени Байянака, а затем — PT Bhumi Empon Mustiko, совместному предприятию с участием наследников семьи. Сегодня эта компания продаёт имя Nyonya Meneer в основном через детское масло Minyak Telon вместе с родственными брендами Makutarama и Makutapop — скромный коммерческий след для компании, когда-то работавшей через 28 665 торговых точек. Sido Muncul — конкурирующий дом джаму, который долго боролся за тот же рынок, что когда-то помогла определить сама Nyonya Meneer. Компания купила землю травяного сада Taman Djamoe за стартовую цену в 21,9 млрд рупий, оставшись единственным участником торгов. Причина, по словам директора Ирвана Хидаята, — не стратегический интерес к бренду Nyonya Meneer, а просто соседство: земля примыкала прямо к заводу Sido Muncul.

Даже портрет основательницы — единственный прочный актив, переживший все фазы семейного спора, — не остался у семьи. В 2020 году Чарльз Саеранг подал в суд на PT Bhumi Empon Mustiko за право использовать изображение бабушки на упаковке, которая теперь юридически принадлежала другим. Он проиграл. В 2021 году Верховный суд подтвердил, что законным владельцем товарных знаков, включая портрет, является Bhumi Empon. Лицо, построившее бренд в 1919 году, больше не принадлежит — даже юридически — семье, потратившей шестнадцать лет на спор о том, кому это наследство достанется.

Громкая попытка спасения сразу после краха показывает, насколько арифметика к 2017 году развернулась против компании. Бизнесмен и политик Рахмат Гобель публично пообещал в августе того года спасти Nyonya Meneer, привлекая внимание как потенциальный спаситель бренда с подлинной национальной известностью. К концу октября его собственные юристы подтвердили, что он отказался от сделки: она была «нерентабельной», сообщила его команда прессе, — «коммерчески не сходится», — после того как Bank Papua, крупнейший обеспеченный кредитор компании с долгом около 68 млрд рупий, начал обращать взыскание на одиннадцать активов, заложенных под кредит. Столетний бренд с преданными покупателями и по-настоящему здоровой выручкой не смог в итоге найти покупателя, готового принять на себя то, что оставили после себя шестнадцать лет неулаженного наследства и последовавшее за ними десятилетие финансового паралича.

Операционная компания Nyonya Meneer мертва. Товарный знак — нет. То, что осталось — портрет, всё ещё продающий детское масло в чужом владении, музей, открытый на операционном пике компании и ставший теперь скорее её памятником, имя, которое до сих пор узнают по всей Индонезии спустя десятилетия после того, как открылась лавка на Педамаран, — это остаток бренда, который на самом деле никогда не подвёл свой рынок. Рынок продолжал покупать — так утверждает отраслевая ассоциация, наблюдавшая за всей индустрией со стороны. Компания просто ни за один из шестнадцати доступных для этого лет так и не решила, кто после основательницы вправе ею руководить. И годы, пока этот вопрос оставался открытым, были годами, в которые бизнес не строил финансовую дисциплину, которая ему в итоге — и фатально — понадобилась.

Сравнение с конкурентами проясняет, что на самом деле произошло. Sido Muncul, Air Mancur и Mustika Ratu пережили те же условия отрасли — то же конкурентное давление, ту же регуляторную среду, те же смены поколений, через которые рано или поздно проходит любая индонезийская компания эпохи основателей, — без сопоставимого краха. Ни одна из них, насколько показывают открытые данные, не провела шестнадцать лет, не в силах договориться, кто главный. Разница была не в мастерстве, не в качестве продукции, не в узнаваемости бренда: Nyonya Meneer держалась на равных, а по некоторым меркам и лидировала, по всем трём направлениям большую часть века. Разница была в управлении — точнее, в том, что передавать эстафету оказалось некому: механизма для этого просто не построили. Компания джаму способна пережить голландское колониальное правление и японскую оккупацию, как показывает собственная история Nyonya Meneer. Чего она не смогла пережить — это вопроса о наследстве, который основательница оставила полностью без ответа, а её наследники затем шестнадцать лет добивались права ответить на него по-своему, а не по её воле.

Последнее обновление: 31 июля 2026