Перейти к основному содержанию
Naran Group
В 1990 году химик и дипломат взяли $8 000 в долг и открыли валютный магазин в Улан-Баторе — в стране, где частного бизнеса никогда не существовало. Первые электронные товары оказались бракованными, капитал исчез, инфляция достигла 325%. Они не ушли. Тридцать пять лет спустя — 13 дочерних компаний, более 100 международных брендов, TOP-100 без единого пропуска с 2008 года.
Арка трансформации
В 1990 году химик-исследователь и дипломат провели первое совещание за кухонным столом в Улан-Баторе, а потом открыли валютный магазин в полуразрушенном здании, которое бросили советские рабочие. Тридцать пять лет спустя Naran Group управляет 13 дочерними компаниями, в которых работают более 1 000 человек, а в Монголию пришли Hard Rock Cafe, THANN и ещё сотня международных брендов — в страну, где на старте не существовало ни одного частного предприятия.
Право представлять бренд
Монгольский рынок красоты и ритейла живёт на импорте: 95% косметики пересекает границу прежде, чем попасть к потребителю. В этой среде вопрос не в том, какой бренд ты продаёшь. Вопрос в том, верит ли кто-то, что ты продаёшь его как положено.
Именно на этом и построила своё преимущество Naran Group. Когда в 1995 году компания подписала первый в Монголии официальный дистрибьюторский договор со Schwarzkopf & Henkel, она не просто получила товарную линейку. Она ввела в оборот новый тип коммерческих отношений — с юридическим статусом, стандартами качества и послепродажной ответственностью — там, где этих норм прежде не существовало. Конкуренты завозили товары через серые каналы и продавали то, что давало маржу. Naran прокладывала инфраструктуру легитимной торговли. Держала ключи в своих руках.
Эта инфраструктура накапливалась 35 лет. Авторизованные отношения 1990-х создали доверие, которое привлекло Yves Rocher в 1996-м, Sony в 1997-м, THANN в 2010-м, Hard Rock Cafe в 2016-м. Ни один неофициальный торговец не удержал бы эти партнёрства. Решение ставить на качество было в тот момент не очевидным: оно требовало больше документов, стоило дороже, давало меньшую маржу, чем оппортунистический импорт. Зато это было единственное решение, которое строило нечто прочное.
Валютный магазин в рушащейся экономике
В начале 1990 года коммунистическое правительство Монголии рухнуло под напором массовых протестов. Политбюро МНРП ушло в отставку. Частное предпринимательство — запрещённое на протяжении поколений — стало законным почти в одночасье.
Д. Удвал и С. Болдхэт оказались готовы к тому, что пришло дальше, — хотя и не планировали этого. С. Болдхэт проработал несколько лет в Министерстве внешней торговли Монголии, затем служил торговым и экономическим атташе в посольствах в Японии и Сингапуре. К концу 1980-х он видел потребительский капитализм изнутри — универмаги Токио, торговые площадки Сингапура — тогда как его официальная роль состояла в представлении государственной системы, объединявшей производство, распределение и торговлю в единое целое. Он вернулся в Улан-Батор с коммерческой грамотностью, которой почти ни у кого в Монголии не было. Д. Удвал получила химическое образование, работала в Химическом институте Монголии и несколько лет преподавала в школе. Ни у кого из них не было бизнес-образования в обычном смысле. Зато у них были связи, которых не было ни у кого другого из потенциальных предпринимателей Улан-Батора, и прямое понимание того, что производит нормально работающий рынок.
Они заняли $8 000 в банке Кхотш — стартовый капитал, всё, что было, — и открыли Naran Shop в 13-м микрорайоне Баянзурха, в полунедостроенном здании, которое бросили советские рабочие. Продавали на комиссии: японские товары по 200 иен, продукцию восточногерманского Intershop, одежду из каталогов немецкого Quelle, мелкий импорт из Пекина. В стране без образца частной торговли первое совещание прошло за кухонным столом.
Экономика вокруг них разваливалась. К 1992 году инфляция достигла 325,5% в год. Тугрик терял стоимость быстрее, чем успевали назначать цены. ВВП на душу населения упал до $355. Советская помощь — прежде равная трети ВВП Монголии — исчезла вместе с Союзом. Действовали продуктовые карточки.
Naran выжила за счёт чистой адаптивности: комиссионные продажи сводили товарный риск к минимуму, экспорт кашемира давал твёрдую валюту, когда тугрику не доверяли, а близость к границам с Китаем и Россией обеспечивала поток мелкого импорта. Компания стала одним из первых частных предприятий Монголии, напрямую ведущих внешнеторговую деятельность, — монополию государства на неё только что отменили. Логика выживания не была стратегической. Как позднее с редкой откровенностью признала Д. Удвал: просто «как нам заработать деньги» — каждый делал что мог.
Поворот к качеству
Решающий кризис случился рано. Первые электронные товары Naran были дешёвой продукцией из бюджетных источников. Они ломались — и покупатели возвращали их, требовали возврата денег. Вместо прибыли — убытки. Вместо склада — груда неходовой техники.
Д. Удвал описала этот момент в интервью журналу «Mongolian Economy» в сентябре 2025 года: «Наш первый опыт импорта был связан с дешёвыми товарами. Но часть из них ломалась или не работала — нам приходилось принимать их обратно и возвращать деньги покупателям. Вместо прибыли мы получили убытки и гору сломанной электроники. Это стало переломным моментом».
Никакого письменного решения не последовало. Просто другой способ работать: не продавать ничего, что нельзя гарантировать. Премиальные бренды, авторизованные отношения, официальные дистрибьюторские договоры. Каждое последующее приобретение проходило через этот фильтр.
В 1995 году этот принцип дал первый официальный дистрибьюторский договор в истории Монголии — Schwarzkopf & Henkel, затем Carlsberg/Tuborg, затем Sony. В том же году в здании бывшего «Детского магазина № 100» в центре Улан-Батора открылся Naran Department Store. Переход от оппортунистической торговли к системному управлению брендами был завершён.
Второй крупный кризис проверил модель с другой стороны. Около 2003 года конкурент подкупил регионального менеджера международной компании и захватил права официального дистрибьютора Naran на жевательные резинки Stimorol и Dirol — уничтожив годы инвестиций в развитие брендов. Naran не отказалась от франшизных отношений — она углубила их. Компания ускорила создание собственных продуктов: зубная паста Mondent, произведённая по контракту в Испании по стандартам ISO 9001/13485/14001, и Tulip — собственный парфюмерный бренд. Украденные франшизы породили, спустя годы, продукты, которые нельзя отнять.
Третий кризис пришёл в 2015 году — монгольский экономический спад сократил продажи Naran вдвое. Руководство отключило эскалаторы в торговых центрах, чтобы снизить расходы на электроэнергию, сократило рабочие часы персонала и заморозило строительство. Публичное заявление Д. Удвал точно передало философию: «Мы сокращаем расходы без стыда и колебаний». Компании, которые не могли сделать такое заявление — колебались, брали кредиты, чтобы сохранить лицо, — не пережили этого цикла. Naran пережила.
Тридцать лет строительства
То, что Naran построила за три десятилетия, — не отдельный бизнес, а система. Тринадцать дочерних компаний охватывают направления, которые ни один монгольский конкурент не воспроизвёл: Naran Trade (оптовые поставки), Naran Department Store, Naran Beauty World (THANN, Pupa Milano), Naran Cosmetics (массовая косметика: Evoluderm, Enchanteur, Romano, Creme 21), Naran Foods (Storck, Toblerone, Mirabell, Guylian, Granini, Del Monte), Naran LifeStyle (прежде Timberland и Esprit), Naran Mart (супермаркеты), Inter Cuisine (Hard Rock Cafe, Coffee Bean & Tea Leaf), Naran Travel, City Real Estate (Naran Mall, Plaza, Place), Capital Properties (Naran Residence), Super Vision Cable Television (телеканал SBN, эфирный канал M-3085). Семь собственных торговых центров образуют розничный фундамент в Улан-Баторе — такого объёма собственной инфраструктуры нет ни у одного другого монгольского ритейлера.
Франшиза Yves Rocher 1996 года на два десятилетия определила идентичность бьюти-подразделения. Naran превратила Государственный медицинский салон красоты Монголии — где масла смешивали в 10-литровых пластиковых вёдрах и заворачивали в целлофан — в парижский бренд-центр с профессионально обученным персоналом. Сотрудники проходили подготовку в Париже и Москве. На пике в 2018 году работали 12 магазинов и 5 салонов. Франшиза просуществовала 22+ года и по меркам самого Yves Rocher стала самой долгой в Азии. Передача конкурирующей компании Amuulai LLC — примерно в 2019 году — прошла тихо: ни пресс-релиза, ни публичных объяснений. Диверсификация на 100+ брендов поглотила удар. Ни одна франшиза теперь не угрожает всему конгломерату.
Франшиза THANN из Таиланда в 2010 году — четыре магазина и три Sanctuary Spa в Улан-Баторе — закрепила бьюти-портфель после ухода Yves Rocher. Naran Beauty World расширила Pupa Milano (итальянская косметика) и продолжила развивать сеть Tulip (шесть точек), несущую премиальные парфюмерные марки: Kenzo, Paco Rabanne, Carolina Herrera, Calvin Klein, Hugo Boss, Versace. Собственное производство, начавшееся с зубной пасты Mondent в 2014 году, распространилось на аромат Tulip — продукты, созданные именно потому, что их нельзя захватить с помощью взятки.
Hard Rock Cafe — это история другого терпения. С. Болдхэт впервые предложил франшизу после поездки в США и получил отказ: Монголия ещё не готова, Москва и Пекин пока без локации. Он держал отношения 18 лет. Десятого декабря 2016 года Hard Rock Cafe Ulaanbaatar открылся в Naran Place — 73-я страна в сети, обогнавшая оба города, которые заставили ждать. Впоследствии заведение вошло в десятку лучших Hard Rock Cafe по дизайну в мире, с коллекцией шаманских монгольских масок и экспонатами Тейлор Свифт, Metallica и Джона Леннона.
Вопрос на 35-м году
В сентябре 2025 года Д. Удвал сказала журналу «Mongolian Economy»: «Компания существует не только ради прибыли. Компания — это не частная собственность, это богатство общества». Такое заявление необычно от основателя, построившего одно из первых частных предприятий Монголии. И всё же оно точно описывает институциональный характер, который Naran приобрела за 35 лет непрерывной работы.
Два вызова, стоящие перед компанией сегодня, видны и по-настоящему весомы. Франшизы Yves Rocher больше нет — якорного партнёрства бьюти-подразделения на протяжении целого поколения. Компания, готовившая своих сотрудников в Париже и создавшая самую долгую франшизу Yves Rocher в Азии, строит новую бьюти-идентичность вокруг THANN, Pupa Milano и сети Tulip. Переход не объявлялся публично. Он просто исполняется.
Вопрос преемственности не менее насущен. Основатели, руководящие Naran вместе с 1990 года, достигли того возраста, когда любая организация должна ответить: может ли её лидерство продолжаться за пределами основателей. Дети Д. Удвал участвуют в развитии цифровой инфраструктуры компании. Профессиональный управленческий слой существует на уровне дочерних структур — у Naran Beauty World отдельный генеральный директор по меньшей мере с 2009 года. Милан Б., ребёнок основателей, выпускник Baruch College, занимает должность директора по развитию бизнеса. Механизм передачи выстроен; официального оформления ещё нет.
Рынок косметики Монголии растёт на 21% в год — объём около $58 млн, зависимость от импорта 95%. Каждый бренд, выходящий на этот рынок, нуждается в логистическом партнёре с авторизацией. Naran занимает эту позицию дольше, чем любая другая компания в истории Монголии.
Наработанное годами — вот что здесь по-настоящему ценно. Компания, пережившая распад советского коммунизма, монгольскую гиперинфляцию, коммерческое взяточничество и падение выручки вдвое, выстояла именно потому, что в каждой точке перелома выбирала легитимную торговлю, а не серый импорт. Легитимность бренда накапливается медленно — а потом разом. Naran доказывает это уже 35 лет.