Hairstory International

Первоначальное решение

История Hairstory начинается как история ученичества — ненадолго. Дерик Уи провёл четыре года в пенангских салонах, поднимаясь с самой низкой ступени. В 2004 году открыл Hydro Hair Salon: три кресла, никаких денег со стороны. Годы ученичества — это история основателя. Для понимания бренда важнее другое: решение, принятое шесть лет спустя.

К 2010 году у салона набрался достаточный темп. К команде присоединился Леон Ли (Lee Toong Leon) — управление коммерческой стороной. Именно тогда бренд стал Hairstory International. Hydro — имя для одного салона; Hairstory создавалась, чтобы нести сеть. Вопрос был в том, как эту сеть строить.

Ответ малайзийского beauty-рынка был стандартным: франшиза. Быстрый капитал, быстрый охват, чужие люди в управлении. Hairstory отвергла его полностью.

«Это намного лучше, чем открывать новые аутлеты с внешними акционерами, которые могут не разделять нашу корпоративную культуру», — сказал Дерик Уи изданию Asia Connects в июле 2022 года. Франшиза решала проблему капитала — и тут же создавала другую: чужих людей за стойкой. Ответом стала Программа предпринимательства для сотрудников — и вокруг неё строится весь дальнейший рост сети.

Как работает EEP

Программа предпринимательства для сотрудников — не управленческий тренинг. Это путь к долевому участию. Младший стилист, прошедший все ступени в Hairstory и доказавший, что может вести аутлет, получает право зарегистрировать собственное Sdn Bhd и войти в долю в новой точке. Не франчайзи — совладелец. Его ставки в деле — реальные.

Каждое расширение Hairstory опирается на проверенного кандидата изнутри: своя клиентская база, понимание культуры сети, годы внутри системы. Никаких внешних акционеров с франшизного рынка. Никакого расхождения между тем, что нужно стандартам сервиса, и тем, что нужно покрыть роялти.

Hairstory Capital Sdn Bhd, зарегистрированная в 2012 году, — юридическая оболочка, делающая EEP рабочей. Каждый аутлет — отдельное юридическое лицо: риски одной точки не переходят на всю группу. Стилист-партнёр отвечает за свой аутлет, а не за консолидированный холдинг. Стимулы сосредоточены именно там, где происходит встреча с клиентом — не в штаб-квартире, собирающей роялти.

К 2022 году программа подготовила 25 партнёров-стилистов и 50 арт-директоров. Именно эти цифры — главные показатели бизнеса, а не количество аутлетов. Они же задают темп будущего роста: ни одна новая точка не открывается без EEP-кандидата, готового ею владеть.

Вопрос Starbucks

Рассказ Дерика Уи о том, как он выстраивал позиционирование, заслуживает прямого цитирования: «Я спросил себя: почему люди готовы тратить столько денег на кофе в Starbucks? И если банка Coca-Cola стоит 1,80 ринггита в супермаркете, как она может стоить до 18 ринггит в отеле? Всё дело в непревзойдённом сервисе и создании исключительного опыта в расслабляющей атмосфере».

Китайскоязычная деловая пресса уже нашла ответ. В профиле 2021 года издание Shanghai Business Media назвало Hairstory 美发界的星巴克 («Starbucks в мире парикмахерских») — характеристика, отражающая и позиционирование в премиальном сегменте, и амбицию создания исключительного клиентского опыта. Hairstory конкурировала не по цене — она конкурировала по тому, каким должен быть час клиента в салоне.

Это позиционирование неотделимо от EEP. Франшизная модель, построенная на извлечении роялти, не способна поддерживать культуру обслуживания, которую требует премиальное позиционирование. У партнёра-владельца каждого аутлета Hairstory есть прямая заинтересованность в клиентском опыте, поскольку стоимость его доли зависит от него. Согласованность стимулов владельца со стандартами сервиса — структурная, а не декларативная.

Учебная инфраструктура

К 2017 году Hairstory оформила учебную работу в отдельную компанию — Globalstory Academy Sdn Bhd (1250266-M) в торговом центре All Seasons Place Penang. Сертификаты TQUK и SKM уровней 2 и 3 дают выпускникам признанные квалификации в профессии. К 2019 году программу прошли более 500 стилистов.

Академия работает на два фронта одновременно. Она готовит кандидатов для широкого рынка — ответ на задачу профессионализации, с которой сталкивается каждая малайзийская сеть. И она питает внутренний конвейер EEP: пул обученных и отобранных стилистов, из которых вырастут следующие партнёры-совладельцы.

Ещё в 2014 году, до регистрации академии, Hairstory запустила бесплатное обучение парикмахерскому делу для выпускников школ из семей с доходом до 5 000 ринггит в месяц. К 2019 году программу прошли больше 80 молодых людей. Реализовывалась при поддержке местных депутатов — и это не случайно: профессиональная подготовка рабочих специальностей здесь считается гражданским делом, а не только коммерческим.

Вложения в обучение создают и барьер для конкурентов. Тот, кто захочет выйти на пенангский рынок салонов, столкнётся не просто с сетью, у которой больше точек — а с командой, которая годами обучалась, сертифицировалась и поднималась изнутри. Стилисты, впитавшие культуру Hairstory с первого инструмента в руках. В балансе это не отражается. Но именно это делает план «30 аутлетов к 2027 году» вопросом управления, а не капитала.

Пандемия как проверка модели

18 марта 2020 года в Малайзии вступил в силу Приказ о контроле передвижения. Все аутлеты Hairstory закрылись. Семнадцать точек. 120 сотрудников. Ноль сервисной выручки. Модель стояла перед первым настоящим испытанием.

Пенанг сделал ситуацию жёстче. Главный министр Чоу Кон Йоу отказался от федерального разрешения на возобновление работы салонов — сослался на 95-процентное беспокойство населения. Из 1 645 парикмахерских и барбершопов по всему штату ни одна не могла открыться. Когда 13 января 2021 года наступил MCO 2.0, а 1 июня — FMCO, всё повторилось.

Hairstory ответила на четырёх фронтах одновременно. Зарплаты — без сокращений, все 120 человек. Стилисты открыли Facebook Live: уроки стрижки, живое общение с клиентами. Онлайн-продажи уходовых продуктов дали канал выручки помимо кресла. Ваучерные пакеты с годовым сроком конвертировали лояльность клиентов в деньги сейчас.

Оба года — 2020 и 2021 — закончились рекордной выручкой. «Десятки миллионов ринггит» — так сформулировал Дерик Уи. «Убеждён, что столь выдающиеся финансовые результаты — одни из лучших в нашей отрасли в северном регионе», — сказал он изданию Asia Connects.

EEP объясняет этот результат. Франшиза в пандемию создаёт разрыв: у франчайзера — давление роялти, у франчайзи — давление выживания, у обоих — чужой бизнес. Партнёры-стилисты Hairstory сидели в деле, которое им принадлежало. Именно поэтому ваучерную программу и онлайн-продажи никто не спускал сверху — люди делали это, потому что от этого зависело их собственное.

Семнадцать аутлетов, тридцать как цель

Открытие Hairstory Uptown Damansara в Petaling Jaya в 2019 году — веха, к которой сеть шла тщательно. Семнадцатый аутлет. Первый за пределами Пенанга. Леон Ли прокомментировал открытие точно: «Только когда мы были на 100% уверены в успехе нашего проекта, мы сделали этот большой шаг вперёд».

Эта осторожность — EEP в действии. Аутлет в долине Кланг потребовал того же, что и каждая другая точка Hairstory: квалифицированный партнёр-кандидат, сложившаяся клиентская база, операционные протоколы, проверенные на шестнадцати пенангских итерациях. Два года планирования. Сеть вышла на новый рынок, когда была готова модель, а не когда нашёлся капитал.

К моменту публикации профиля в Asia Connects в июле 2022 года Hairstory работала на 17 аутлетах, 120 сотрудниках и объявленной цели — 30 аутлетов к 2027 году. Путь к тридцати проходит через конвейер EEP: 25 активных партнёров-стилистов, 50 арт-директоров, академия с более чем 500 подготовленными специалистами. Именно эти цифры задают темп.

В октябре 2023 года Дерик Уи получил Pingat Kelakuan Terpuji (PKT) — список почёта ко дню рождения губернатора Пенанга. Государственная награда, которая ставит основателя Hairstory рядом с гражданским и деловым руководством штата. Тогда же газета Nanyang Siang Pau вручила премию Phoenix Covid-19 — подтверждение от китайскоязычной прессы того, что финансовые результаты уже доказали.

Что демонстрирует эта модель

Логика франчайзинга в сфере услуг простая: владелец тиражирует модель, не нанимая всех людей, не управляя каждой точкой, не принимая на себя все риски. Hairstory возразила на практике: франшиза решает проблему капитала — и тут же создаёт проблему культуры. Роялти вознаграждают территорию, а не качество. EEP вознаграждает результат.

Двадцать один год данных — не в пользу франшизы. Hairstory выросла до 17 аутлетов, не заплатив и не взяв ни одного франшизного сбора. Удержала партнёров-стилистов через три волны локдаунов. Зафиксировала рекордную выручку в период, когда салоны на трафике и аренде попросту закрылись. И подготовила академию, которая растит следующее поколение изнутри.

Тридцать аутлетов к 2027 году — это почти удвоение за пять лет. Тормоз здесь — не капитал. Это время, которое нужно, чтобы вырастить следующего EEP-кандидата: нельзя ускорить, выписав чек. Сделано своими руками — значит, медленнее, чем по франшизному прайсу. Зато прочнее.

Вопрос о реальном потенциале сети — не в том, сколько аутлетов открыто сегодня. Сколько кандидатов EEP уже в конвейере. Сколько из них выйдут в готовность за пятилетнее окно. Способна ли Globalstory Academy готовить достаточно, чтобы темп не просел. На эти вопросы уже есть числа: 25 активных партнёров, 50 арт-директоров, 500 с лишним сертифицированных выпускников. Большинство историй о росте сервисных сетей на этом этапе таких чисел не предъявляют.

Последнее обновление: 4 июня 2026