Перейти к основному содержанию
Ginza Project
Когда финансовый кризис 2008 года опустошил московские рестораны, Вадим Лапин удвоил количество заведений. Когда санкции 2014 года запретили европейские продукты, он переключился на грузинскую кухню. Когда COVID закрыл Россию, все 4000 сотрудников вернулись. Четыре национальных кризиса за двадцать лет — каждый превратился в долю рынка.
Арка трансформации
Когда финансовый кризис 2008 года опустошил рестораны Москвы и Санкт-Петербурга, большинство операторов отступило. Вадим Лапин удвоил количество заведений. Этот антициклический инстинкт — воспринимать кризис как возможность, а не препятствие — определил Ginza Project через четыре национальных экономических потрясения.
Петербургская империя
Ginza Project доминирует в культурной столице России с плотностью, которой не достиг ни один конкурент. Более 60 заведений по всему Санкт-Петербургу охватывают каждую категорию: от SIXTY — самого высокого ресторана Европы на высоте 342 метра в московской «Башне Федерация» — до видов «Террассы» на крыше на Казанский собор и ностальгического уюта советской квартиры в «Мари Ванна». Холдинг управляет примерно 150 проектами, включая действующие рестораны, отели, кейтеринг и гастрорынки.
Конкурентное позиционирование группы фундаментально отличается от московских соперников. Если Аркадий Новиков строил зрелищность в масштабе, а White Rabbit Family Бориса Заркова гналась за звёздами Мишлен и рейтингами World’s 50 Best, Лапин сначала построил региональное доминирование. Концентрация в Санкт-Петербурге дала Ginza ценовую власть, лояльность персонала и эффективность цепочек поставок — всё, что оказалось необходимым во время кризисов.
Кризис как стратегия
Паттерн проявился отчётливо в 2008 году. Когда мировой финансовый кризис сократил потребительские расходы россиян, сеть «Япоша» первой потребовала снижения аренды на 30%. Когда арендодатели упёрлись, Ginza приготовилась уходить. Когда конкуренты закрылись, Ginza расширилась — удвоившись с 25 до 50+ заведений, пока остальные отступали.
Крымские санкции 2014 года испытали другие мышцы. Эмбарго на европейские продукты устранило пармезан и многое из того, что требовали меню высокой кухни. Ответом Лапина стала стратегическая диверсификация меню: грузинская, узбекская и русская кухни, использующие отечественные источники. Концепции холдинга Elarji, «Тинатин» и «Чача» расширились как альтернатива зависящим от импорта европейским ресторанам.
COVID-19 в 2020 году привёл к полному закрытию с конца марта по май. Когда 40% российских ресторанов закрылись навсегда, служба доставки Ginza — работающая с 2007 года — обеспечила непрерывность выручки. Ещё более примечательно: все 4000 сотрудников вернулись после снятия локдаунов. Позже Лапин размышлял: «В Ginza работают 4000 человек, и после кризиса все вернулись — разве это не показатель?»
Санкционный режим 2022 года принёс самое суровое испытание. Западные бренды полностью ушли из России. Цепочки поставок разорвались. Платёжные системы дали сбой. Первоначальная посещаемость ресторанов высокой кухни упала на 25-30%. Ginza ответила географической демократизацией — расширением в «спальные районы» вроде Озерков, Кудрово и Мурино, где семьи среднего класса заменили иностранных туристов.
Модель знака качества
В отличие от франчайзингового подхода Новикова или прямого владения гастрономическими флагманами White Rabbit, Ginza разработала модель сертификации «знака качества», уникальную для российского гостеприимства. Внешние ресторанные операторы могут подать заявку на сертификацию Ginza, получая доступ к репутации бренда, цепочке поставок и операционной экспертизе без капитальных вложений со стороны холдинга. Доход поступает от управленческих сборов (20-30%), а не от долей владения.
Это капиталоёмкое расширение позволило Ginza расти во время кризисов, когда у конкурентов не было инвестиционных возможностей. Модель требует дисциплинированного контроля качества — Лапин, как известно, лично изучил систему r_keeper, чтобы отслеживать каждую транзакцию: «Ни одна чашка кофе не проходит мимо меня».
Международные доказательства
«Мари Ванна» подтвердила экспортный потенциал российских концепций гостеприимства. Ностальгический ресторан в стиле советской квартиры — с матрёшками, кружевными скатертями и печатными машинками — открылся в нью-йоркском Флэтайроне в 2009 году, лондонском Найтсбридже в 2012-м и Баку к 2014 году. VIP-программа ключей концепции предоставляет особый доступ ко всем локациям; мэр Нью-Йорка владеет одним из ключей.
SIXTY, открытый в 2011 году на 62-м этаже московской «Башни Федерация», продемонстрировал амбиции за пределами регионального рынка Санкт-Петербурга. На высоте 342 метра он остаётся самым высоким рестораном Европы — с панорамными окнами, которые действительно открываются, — функция, недоступная на сопоставимых высотах где-либо ещё.
Признание Мишлен и рыночная позиция
Гид Мишлен по Москве 2022 года обеспечил внешнее признание в самый сложный период группы. Пять заведений Ginza получили отметки: Butler, Elarji и AQ Kitchen удостоены статуса Recommended, а Uilliam’s и Rybtor получили Bib Gourmand. Для холдинга, построенного на операционной эффективности, а не кулинарных инновациях, это признание подтвердило стандарты качества, которые иногда остаются незамеченными в мультиконцептуальных группах.
Конкурентная позиция Ginza отражает эти различия. Против 350+ заведений Novikov Group в 12+ странах Ginza выбрала региональную глубину вместо глобального охвата. Против трёх звёзд Мишлен и пикового 13-го места в рейтинге World’s 50 Best у White Rabbit Family Ginza выбрала доступное среднерыночное позиционирование вместо ультрапремиальной эксклюзивности. Ни один конкурент не сравнился с документацией кризисов Ginza: четыре национальных экономических потрясения пережиты и превращены в возможности роста.
Уравнение преемственности
В 61 год Лапин начал передавать право собственности следующему поколению. Сын Марк Лапин, выпускник юридического факультета и теперь партнёр холдинга, выиграл «Лучший ресторан Санкт-Петербурга» в 2021 году за свою независимую концепцию Grecco. Дочь Карина владеет долями в семейных бизнесах. Лапин передал доли в 38 компаниях детям в 2014-2018 годах.
Философия перехода соответствует операционной философии: заслуженное, а не унаследованное. Лапин публично заявил: «Я не считаю тебя “наследником”, а нас — “династией”». Смогут ли Марк и Карина справляться с будущими кризисами с теми же антициклическими инстинктами, которые продемонстрировал их отец, — главный стратегический вопрос холдинга.
Латинский девиз, который Лапин принял в начале карьеры — Labor omnia vincit improbus, упорный труд побеждает всё — воплощает и наследие, и урок. Четыре кризиса отточили простой принцип: когда подготовленные операторы расширяются во время спадов, они захватывают долю рынка, которую в стабильные времена отвоёвывают десятилетиями.