本周要闻

埃德加·西亚二世 (Edgar "Injap" Sia II)

🇵🇭 菲律宾  ·  创始人

2003年12月，25岁的埃德加·“Injap”·施二世向父亲借了240万比索，在 伊洛伊洛市一家商场的停车场里开了一个烤鸡摊——一个建筑系肄业生， 押注的是自己的家乡省份，而不是马尼拉。这个点子跑得比支撑它的体系 还快：猛因纳辛在没有中央厨房的情况下扩张到上百家门店，施二世有时 晚上还要亲自在家腌鸡，就为了跟上需求。

真正让公司撑过自身高速扩张的，是一个看似很小的决定——把价格上调 约2比索，专门用来补贴“米饭无限续”——这一招是为了给一个地方连锁品 牌一个理由，让马尼拉的食客愿意选它，而不是那些根基更深的全国性品 牌。这一招奏效到什么程度呢？到2009年，公司已经开出第一百家门店， 施二世正在筹备公司上市。

然后，2010年10月，菲律宾最大的快餐企业、比施二世的公司年长三十岁 的快乐蜂，主动开价收购猛因纳辛70%的股权。施二世权衡了两个选项： 是用远逊于对手的资源去硬拼，还是在公司增长的最高点选择卖掉，他把 这笔账算得明明白白：“一个8岁的孩子，能跟一个30岁的成年人较量多 久？”他卖了，交易分两期支付，六年内共支付50亿比索，过渡期内他仍 留任管理委员会。他写给“猛因纳辛大家庭”的公开信，在媒体报道中读起 来像一位父亲在与孩子告别；而他自己的说法则是“欣喜若狂”。两种感受 同时都是真的。

施二世把这笔收购所得，投入了与那位刚刚收购他的快乐蜂创始人合作的 一家合资公司——地产公司双龙置业（DoubleDragon Properties），建立 它的直觉与当年建立猛因纳辛时如出一辙：找到首都那些老牌企业还没填 补的空白。他至今仍担任该公司董事长兼首席执行官，持股约35%——这家 公司完全是靠他放手那家公司换来的钱建立起来的。

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深度解读

埃德加·施卖掉猛因纳辛，不是因为山穷水尽，而是因为他精准算出：一家八岁的公司，在正面较量中撑不过一个三十岁老牌对手的资源储备。随后，他把这份清醒的判断本身变成了筹码——分期退出、过渡期内保留席位，把一个对手变成导师、后来又变成合作伙伴。停止竞争这个决定本身，就是一步竞争性的棋。

玛丽·格雷丝·迪马卡利三十年里对收购方一律说不，从外面看像是单纯抗拒改变。但对照她实际做过的选择——疫情期间选择招人而非裁员，为了不用更便宜的替代原料而将畅销产品下架数月，用快闪店试水新加坡市场后才投入正式资本——这其实和施二世是同一种直觉，只是方向相反：在没有想清楚之前，绝不接受一个结果，哪怕对方开出的条件看起来很慷慨。

Halab经营着四家餐厅和一个10.3万粉丝的Instagram账号，却查不到任何一位公开具名的所有者——而它所在的马来西亚辖区，2025年两次对阿拉伯风味餐饮后厨展开执法突查。这并非一家整体透明的企业中的疏漏——注册的控股公司确实存在，餐食也公开可见，增长同样清晰可见。唯独缺失的这一项，缺得恰到好处，而这个模式本身也说明了，对某些创始人而言，完全公开的身份是要付出代价的。

“该不该卖公司”没有一个放之四海而皆准的答案。真正做对的创始人，不是选对了立场的人，而是能把自己的推理过程大声说清楚的人。

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