Brandmine Weekly Выпуск 14 · вторник, 11 августа 2026 г. На виду, но незамеченные. Пока. |
На этой неделе речь о том, что на самом деле доказывает кризис. В январе 1998 года, когда ринггит обвалился до исторического минимума, а андеррайтеры бежали с биржи Куала-Лумпура, пенангский ювелирный дом Habib всё равно провёл IPO — превысил собственный прогноз по прибыли, в 2001 году перешёл в основной листинг биржи, а в 2005-м выкупил себя обратно в частные руки, когда доказывать уже было нечего. Ещё три дома из Пенанга и Куала-Лумпура прошли похожее испытание. Ghee Hiang, 168-летняя компания, едва не погибла за семь лет семейных судебных тяжб — и вышла из них с кунжутным маслом вместо выпечки: теперь на него приходится 70% выручки. Bonia пережила падение акций на 95% во время кризиса 1997 года, продала девять объектов недвижимости, чтобы остаться платёжеспособной, и перестроилась в мультибрендового оператора. Hameediyah потеряла 60% персонала во время пандемии — и через три года открыла свой крупнейший флагманский магазин. Ни один из этих бизнесов не избежал худшего года. Каждый его использовал. * * * Рандал Истман · Пенанг |
Главная история Habib Jewels 🇲🇾 Малайзия · Бренд В январе 1998 года экономика Малайзии стремительно падала. Ринггит только что обновил исторический минимум — 4,885 за доллар США. Биржа Куала-Лумпура потеряла больше половины стоимости за год. Андеррайтеры отказывались от новых размещений, не желая рисковать. По любым разумным меркам это был худший месяц для вывода компании на биржу. Habib Jewels всё равно вышла на IPO. Дом открылся сорока годами раньше без какой-либо институциональной поддержки — единственная лавка на пенангской Питт-стрит, стартовый капитал в 3800 ринггитов и основатель, Хабиб Мохамед Абдул Латиф, у которого уже не получилось три других бизнеса. Его ставка была простой и нестандартной: в отрасли, построенной на золоте, продавать вместо него бриллианты и драгоценные камни малайско-мусульманским покупателям, которых золотые лавки не замечали. Окупилось это через десять лет. К 1990-м дом стал национальным именем. Выходить на биржу в разгар Азиатского финансового кризиса выглядело безрассудством. Вместо провала Habib превысила собственный прогноз по прибыли. В 2001 году компания перешла в основной листинг биржи Куала-Лумпура — доказательство того, что ставка не просто сработала, а окупилась. А в 2005-м, когда публичным рынкам больше нечего было доказывать, семья выкупила листинговую оболочку за 1,3 миллиарда ринггитов (~$342 млн USD) и вернула Habib в частные руки, обменяв квартальную дисциплину на терпение, которого семейному бизнесу действительно не хватает на бирже. Сегодня Habib управляет более чем 30 салонами — от Пенанга до знакового флагмана в новом финансовом районе Куала-Лумпура, а в бизнес, который основатель начинал с витрины подержанного золота, входит уже третье поколение семьи. IPO — не самое интересное в этой истории. Интересно то, что оно доказало. Habib вышла на биржу в разгар обвала 1998 года и превысила собственный прогноз по прибыли — испытание на прочность, которое позже позволило ей обменять дисциплину публичного рынка на терпение семьи |
Читать полный профиль → |
|
Что это значит Преимущество испытания на прочностьHabib не просто пережила выход на биржу во время обвала — она при этом превысила собственный прогноз, и именно это позже позволило ей выкупить себя обратно в частные руки на своих условиях. Бизнес, доказавший себя в худших условиях, получает рычаг влияния, который спокойная история никогда не даёт. Открытый вопрос для любого бизнеса в руках основателя — отнесётся ли он так же к следующему кризису: как к испытанию, которое нужно пройти, а не к угрозе, которой нужно управлять. Разворот, который переживает саму борьбуЕдва не погубившее Ghee Hiang событие было внутренним — семь лет семейных судебных тяжб, а не обвал рынка. Спасло компанию то же чутьё, что и Habib: использовать потрясение, чтобы изменить то, чем бизнес фактически торгует, а не ждать возврата к прежнему порядку вещей. Кунжутное масло теперь несёт компанию так, как раньше несла выпечка. Урок применим не только к еде и ювелирным изделиям — кризис часто единственный момент, когда наследственный бизнес может изменить свой ключевой продукт, не выглядя при этом паникующим. Ход на расширение из самого восстановленияHameediyah не просто стабилизировалась после потери 60% персонала — она расширилась, открыв через три года шестиэтажный флагман. Bonia поступила так же после падения акций на 95%, использовав перестройку, чтобы приобрести долю в 137-летнем немецком кожевенном доме. В обоих случаях период восстановления стал периодом стратегии, а не паузой перед возвратом к обычному режиму. Именно такой тайминг — действовать ещё во время восстановления, а не после него — редкая и трудная дисциплина. |
|
Вывод недели Решая, доверять ли бизнесу в руках основателя, не пролистывайте его худший год — смотрите на него в упор. Поведение компании в кризис говорит о ней больше, чем любой спокойный год. |
|
Также на этой неделе 🇲🇾 Малайзия · Основатель Хабиб Мохамед Абдул Латиф Работник столовой с RM3 800 за спиной и тремя провалами построил главный ювелирный дом Малайзии — продавая бриллианты в золотом городе. |
🇲🇾 Малайзия · Бренд Ghee Hiang (義香) Семь лет судов едва не убили 168-летний бренд. Спасение пришло от кунжутного масла, не выпечки: 70% выручки, экспорт в 400+ магазинов Гонконга. |
🇲🇾 Малайзия · Бренд Bonia Три слога из имени скульптора Возрождения. Кредит в SGD 5 000. Обвал акций на 95% — и выживание. Самая дерзкая ставка на иностранный брендинг в Юго-Восточной Азии. |
🇲🇾 Малайзия · Бренд Ресторан Хамидия Старейший ресторан Малайзии потерял 60% персонала за полтора года. Три года спустя он открыл шестиэтажный флагман изысканной кухни. |
🇲🇾 Малайзия · Бренд Oriental Kopi Сеть копитиамов китайской традиции добивалась халяля не для галочки — а как стратегию выхода на малайский рынок, вписанную в волну бойкота. |
|
|
Цифры недели | ● | 3800 ринггитов — во сколько обошёлся запуск Habib Jewels в 1958 году; сегодня это национальный дом с более чем 30 салонами |
| ● | 95% — на столько упали акции Bonia во время кризиса 1997 года, прежде чем компания перестроилась в мультибрендового оператора |
| ● | 70% — доля выручки Ghee Hiang, которая сейчас приходится на кунжутное масло, а не на выпечку, которой компания была известна |
| ● | 60% — доля персонала, которую Hameediyah потеряла во время пандемии, за три года до своего крупнейшего расширения |
|
|
Со стола аналитика 🇲🇾 Повар в третьем поколении семейного ресторана в Ипохе умер в 48 лет, не назвав наследника — и он не один такой. Малайзийские наследственные рестораны в руках основателей одновременно подходят к вопросу преемственности — когорта, которую ни одна база данных ещё не нанесла на карту. Бесплатный отраслевой обзор. Читать отраслевой обзор → |
|
|
|