本周要闻

Robert Kuan（劉孝平）

🇵🇭 菲律宾  ·  创始人

1984年，Robert Kuan被赶出了自家经营的面馆。他的父亲在拿出最后的一万比索（₱10,000）资助Kuan读MBA后半年便去世了。被赶出家族生意一个月后，Kuan与一位名叫Tony Tan Caktiong的年轻创业者握手言定，两人以对半持股的方式共创新事业：把中式餐饮改造成快餐的速度与价格。无论是麦当劳，还是Tan Caktiong另外正在打造的Jollibee连锁，都难以轻易切入这一品类。Chowking正是在这道缝隙中成长起来的。

到1999年11月，Chowking已在三个国家开出162家门店，《华尔街日报》称其为菲律宾最成功的中式连锁餐饮品牌。就在此时，Kuan选择卖掉股份。不是因为生意做不下去了——事实上，它从未如此强劲。他把自己的控股份额卖给了Tan Caktiong，正是1984年那次握手的合伙人，交易以换股方式于2000年3月完成。“当初创办Chowking时，我从未想过有一天要把它卖掉，”Kuan多年后说道，“但时候到了，该放手了。”

2011年，他重演了同样的选择：辞去St. Luke's Medical Center董事长一职——这家医院的董事会，他早在1989年就已加入，当时几乎只是Chowking全国扩张之余的一件小事——彼时医院经营正盛，他只是平静地告诉同事：“我在这里的工作已经完成了。”Kuan于2018年去世，人们记住他的，与其说是那162家门店，不如说是他一手建立、又主动放手的两个机构。

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深度解读

Kuan在Chowking拥有162家门店、正处商业巅峰之际卖出股份，买家正是当年一同创业的合伙人——不是被迫如此，而是按自己的节奏行事。Sidyukov用同样的自律精神，历时九年建成一个三酒庄集团，却在两个月内因一纸法院裁定失去了整个产业。缔造一家公司所需的经营能力，很少能决定谁来主导它的结局。

Imperial Porcelain曾在上世纪90年代的私有化纠纷中，险些失去自己的商标与标志性图案——那是一场刑事案件，而非董事会内斗。Gzhel则先陷入破产，后被一家企业集团重建为博物馆式目的地，而非单纯的工厂。两者都表明，遗产品牌真正的资产，往往是对自己名号的法律所有权，而非厂房设备本身。

Gzhel的所有者AFK Sistema估计已投入50亿至70亿卢布，只为让这一民族象征存续下去，且自己也承认这仍算不上一门生意。当品牌的文化声望足以支撑无限期的资金投入时，这种模式是可行的——但没有这种体制地位的遗产品牌，得不到同样的救援。

把事情做好，与掌控它如何收尾，是两种截然不同的能力。像Kuan那样两度主动选择退出时机的创始人，远比单纯把生意做大的创始人稀少。

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